摩托罗拉的培训.doc

摩托罗拉的培训一向被視爲世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，安排世界無線通訊市場已有多年歷史。“摩托羅拉”這個集合了汽車與音響的名字，蘊含著1930年公司生産出第一台汽車收音機的起步歷史，從30年代的車載通訊、到二戰美國步兵的無線對講，直到今天的宇航通訊，摩托羅拉的“移動之聲”創造了10億美元的年利潤。1993年，近10萬員工的摩托羅拉公司銷售額達170億美元，比上一年激增28%，利潤更是上升了77%。通訊器材與半導體是摩托羅拉的兩大年夜支柱。全球範圍內以摩托羅拉爲品牌的移動電話擁有高達40%的佔有率，此外在電話交換機、警用無線電話、专门宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。在半導體方面，摩托羅拉每年營業收入均在57億美元阁下，僅次於英代爾及日本的NEC公司，位居全球第三。那麽這家爲美國人帶來“美國榮耀”的電子高科技公司是採取什麽樣的秘訣和策略，在當今競爭日益殘酷的國際市場上取勝的呢？推陳出新“競爭優勢”在總結是什麽身分使摩托羅拉在競爭猛烈的高科技電子産業中出類拔萃時，該公司的高層治理人員歸納出以下至關重要的三點。1、不斷推出讓顧客驚訝的新商品。爲此，公司在科研方面進行持續性投資，以鞏固研究開發最新産品的基礎。2、新商品的開發必須留意到速度與時效問題，技術性商品的生命周期較短，是以在開發速度上不克不及落後。3、顧客爲導向，在質量治理上務求完美，將顧客的不滿減少到零爲止。電子高科技産業競爭的猛烈程式並不亞於一样傳統産業，摩托羅拉長期培養出來的競爭優勢在於：起首是在整個企業的運轉過程中擁有學習曲線后果，有效降低製造成本，以成本爲領導的形勢競逐市場；其次是高度重視研究發展投資，從新技術中领先創造出異化的新産品，領先上市，進而搶佔市場，摩托羅拉1993年在研究開發上的投資高達15億美元，幾乎占其營業額的9%，這麽大年夜的研發投資，在美國企業中也是較爲少見的；最後是重視員工的教诲訓練，由人的改革做起。摩托羅拉公司全體員工每年至少要有一周時間接收教诲訓練，課題以介紹最新科技及質量治理爲主，每年在這方面的花費竟達1.5億美元。摩托羅拉的治理者認爲，唯有員工教诲成本，才能真正操纵企業經營成功的金鑰匙。二、“超常規發展”1988年，摩托羅拉獲得“馬爾科姆·鮑德裏奇全國質量獎”，這是美國質量治理的最高獎項。近年來，摩托羅拉一向是《幸福》雜誌每年評比的“美國最佳企業形象”十佳之一。然而，在産品獲得聲譽之後，摩托羅拉公司應若何做起？公司的領導人擔心到本世紀末下世紀初時，競爭對手可能會趕上來，而那時的産品質量標準也有可能從一種今朝變爲既定標準，他們信任，在未來十年的商戰中，最重要的是兵器是應變的才能、適應才能和創新才能。以發展上述才能爲目標，摩托羅拉公司正在加緊開展一項新的雇員終身學習宣傳運動。71歲的前公司董事長、今朝任公司董事會的執委會領導人羅伯特·W·蓋爾溫構想了一項規劃，這一規劃要求，公司將大年夜幅度加強對車間、辦公室中所有雇員的培訓。該規劃的目標是培养一支既有紀律又有自由思惟的勞動力隊伍。這一規劃的動機是將公司的各項工作條件反復灌輸給雇員，不僅使他們成爲運轉优胜的機器，同时使他們的知識和獨立思虑才能获得豐富的發展，唯有如斯，公司才能灵敏地跟上不斷變化的技術市場。對雇員的培訓须要投入大年夜量的財力和物力。摩托羅拉公司已向所有雇員供给了每年至少40小時培訓時間，這在美國已屬於較高的培訓要求。公司欲望在大年夜約2000年時，將這一培訓時間增长4倍。美國訓練與發展協會（ASTD）首席經濟學家安東尼·卡內維爾說，這種做法“將使他們走上一條超常規發展门路。”這一做法也許一年要花費6億美元，這個數額相當於一個大年夜型晶片工廠的費用。摩托羅拉公司甚至在公立學校推廣公司的培訓方法，爲公司準備和培養下一代雇員。摩托羅拉如斯熱心培訓，是與其高層領導的增援分不開的。1993年12月摩托羅拉總裁M·C·費希轉到柯達公司擔任總裁，在晶片製造業中以鐵腕著稱的加裏·L·圖克提任新總裁，他繼任時明確表示，他將繼續摩托羅拉公司的培訓事業。他說，“假如知識更新和镌汰的周期越來越短，我們就別無選擇，只有在教诲上投資。誰說這就不會成爲一個競爭兵器呢？”公司敢於對培訓作出上述的承諾和投入，是因爲更新知識的培訓已使公司獲益匪淺。公司産品的質量取決於車間工人和操縱統計程式操纵的技術人員。公司生産程式中，如執行包含尋錯率须要算術和一些代數知識。然则，公司在1985年時發現60%的雇員達不到美國7年級的數學程度，大年夜約從那時開始，當時的董事長羅伯特·蓋爾溫命令將工資額的1.5%用於培訓。這一比例後來上升到4%。公司還成立了培訓中间－摩托羅拉大年夜學，同时對聘请雇員和要求也更嚴格了。現在公司要求所有的新雇員均需具備7年級數學程度，對從事技術工作的人員則要求更高。三、摩托羅拉大年夜學和麥當勞大年夜