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谁害了我的CRM？crm企业管理软件谁用过？中小企业现在crm系统蛮多的，我们公司现在使用的是管理123crm系统，是专门为中小企业研制的软件系统。“管理123crm系统〞能够做到以客户为中心，完整记录客户生命周期的全过程，帮助企业更好的获取和储存客户信息，有效的避免客户信息流失。另外还可将企业内部的资料文档均可上传到平台中，并且可以建立文件夹进行分类归档。无论是客户的信息资料还是自己企业的都可做到随时可用，随地可用。另外为避免信息的丢失，都设有权限设置，依据不同种的权限，做到不同层次管理者对资料的查看。对中小企业应该算是一款性价比很高的软件。你可以去网上搜索管理123：了解一下具体内容。2.最近由于销售人员的离职和流动性大,使公司损失了大量的客户,不知这个问题是许多使用CRM的一个提前要合计的问题！CRM只是从业务联系、业务量的的变化、业务员业务分工等动态方面给你更多的参照，并不能完全替代你作为领导的思路；当然你可以CRM集成或二次开发的一些模型，来更有效的分析当前你们的销售面临的问题，问题的主次要原因，这样会更直观的、全面的、动态的的关注：比如：某个业务员负责的大客户的业务量在旺季反降，那么你对他的业务方式、和大客户的沟通状况、甚至是这个人员的的离职可能等方面去作一下跟进！CRM软件是实施客户关系管理必不可少的一套技术和工具集成支持平台。企管通CRM管理系统基于网络、通讯、计算机等信息技术，能实现企业前台、后台不同职能部门的无缝连接，能够协助管理者更好地完成客户关系管理的两项基本任务：识别和保持有价值客户。企管通CRM管理系统由客户信息管理、销售过程自动化〔SFA〕、营销自动化〔MA〕、客户服务与支持〔CSS〕管理、客户分析〔CA〕系统5大主要功能模块组成。你可以到：下载使用版和演示版！三家CRM失败案例解析：客户不等你这是3个非常具有代表性的CRM失败案例。从公司来讲，有大型金融公司、老牌制造商、新兴软件公司；从实施方法上看，有请著名咨询公司的、有先进行小规模试点的，也有只购买CRM软件的；在失败原因上，有合作出现问题的、有规划不妥当的，也有技术出问题的。它们的典型性让很多企业都可以从中发现自己的影子。客观地说，GMACCM不是个守旧的大公司，相反它对采纳新技术一直具有积极的态度，而PwC也不是泛泛之辈。这样的组合也出现了问题，肯定有着案例所没有涉猎到的深层原因，恐怕双方都要对项目的失败负有责任，既然PwC不愿意发表评论，笔者也不好妄加推测。GMACCM的客户是一帮平均贷款300万美元的VIP级客户，要让他们记住一大堆号码，享用自助服务，GMACCM确实是有点自找没趣，难怪竞争对手要以此来攻击他们。可见，CRM不只是简单的降低成本、提升效率的手段，它必必需“看人下菜碟〞，人性化一些。人性化说来简单，但做起来也不容易。现在有些企业把呼叫中心的业务代表培训得跟机器人一样——“您好，XXX号为您服务〞“请稍等〞“让您久等了〞。每次都是这几句话，一个字不多一个字不少，腔调都是一模一样的，让人总觉得缺点儿人与人沟通的亲切感。对客户而言，他必需要的不是业务代表标准模式的应答，而是真正帮助自己解决问题的真心。或许将来自动应答系统普及到可以完全代替人工坐席的时候，人工坐席反而会大行其道。再看欧文斯康宁公司。当时，它的经理层在启动CRM项目上的策略——在大规模铺开前，先在小范围内进行试点并没有问题，但他们选择的试点分散，也缺乏统筹规划，且没有得到公司高层的支持，所以试点总被其他原因打断就不够为奇了。后来的发展本来可以成为一个成功的开局——开始制定统一的计划和全面预算。惋惜人算不如天算，CRM的胳膊最终拐不过ERP的大腿，在公司全面推动ERP的大背景下，CRM遭到忽视是必定的。本来帕尔修斯的CRM不应该出现问题，问题也不该出在两万美元上。笔者认为，新兴公司领导们的心态注定了帕尔修斯的CRM系统的结局。案例中描述的情形在国内很多新兴公司中都可以看到：待掘得第一桶金后，所有的人都处于兴奋状态中，一心想着往上冲，公布新产品、增加销量、扩展用户群、争取更多的收入。至于客户的反应，“人人都这么忙，先放放再说了〞。3家公司的失败还有一些共性：其一，公司内部支持CRM的员工因为理念认知的不同，在CRM碰到挫折后离开了公司，使这些公司失去了改正错误时可以依赖的人才基础；其二，它们都因为CRM而遭受了损失，不仅仅损失了CRM的投资，更大的损失是因为CRM没有成功而带来的潜在损失。GAMCCM用了两年的时间来挽回失败的CRM给它带来的不利影响；康宁无法计算因为六七年没有CRM而造成的损失；而帕尔修斯则失去了本应有的30%的年增长率和500家增长最快公司的席位，以及由此可能带来的潜在收益。它们的损失已经发生了且无可挽回。从它们的教训中，企业的管理层应该发现，CR