HD公司绩效考核体系设计.doc

HD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司要紧从事工程施工，职员要紧由以下四类组成：治理类、工程技术类、工程施工类和后勤保证类。第一部分HD公司绩效考核现状及存在问题HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。要紧存在以下问题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效治理的核心问题。所谓考核目标的设定确实是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。1、考核目标定位过于狭窄。考核的最要紧目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用全然得不到表达。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时刻和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对职员带来一定的鼓舞，但也会从某种程度上使得考核在职员心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。2、职员专门少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标要紧由考核人员单方面制定，职员只是被动地同意考核目标，导致一旦目标遇到障碍，职员多半会查找一些理由推托。二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型职员绩效考核所设计的考核表格区分度专门小。对治理人员绩效考核所设计的表格对其治理能力考核指标的设计更加缺乏。由于治理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，专门难定出合理的定量指标是一个缘故，便更重要的缘故是缺乏对治理人员的工作要求和岗位特色进行分析。2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该职员主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。三、考核结果使用不全面1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和进展，不利于企业的连续健康进展。专门是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却专门不充分。2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公司是国有性质的企业，长期以来存在治理程序行政化的倾向，治理者酬劳与其业绩低相关，一般职员酬劳与其业绩低相关，公司在分配上还不能完全表达能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。公司在劳动力价值和价格方面显现了背离，这具体表现在分配上的平均主义仍没有完全打破，绩效考核与个人工作脱节。表达不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。四、未形成与绩效治理相配套的政策、制度支持HD公司的着眼点过于集中放在绩效考核本身，没有将绩效考核放在绩效治理体系中考虑，也未关注其他相关政策，因此显现了诸如考核过程中各个部门相互推委、职员对考核走过场等现象。绩效考核是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，是由上级和职员以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和职员之间连续的双向沟通。同时绩效考核本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业的其他策略和政策结合起来，在时刻上、空间上和职员之间取得一致性，才能有的放矢，发挥积极作用。总之，HD公司目前的绩效治理在考核制度、考核过程和考核结果方面均存在不足。问卷调查显示：职员对目前的绩效治理的成效表示不太认可，不认可率达75.2%，如图：第二部分HD公司的绩效体系设计在前面我们差不多对HD公司绩效体系存在的问题进行了分析，在HD公司高层领导的大力推动下，HD公司绩效考核工作小组重新构建基于明晰的企业战略的绩效考核体系。一、实行分层分类的绩效考核为实现有效的绩效治理，考核应具有针对性，依照各部门、单位、职员的工作性质不同，应采取不同的考核方式。HD公司属国家大一型施工企业，业务成长要紧围绕一个个项目来开展，依照这种状况，对HD公司的考核要紧分为三个层次三大类，三个层次为公司、部门和团队（含从事工程治理的项目经理部和从事工程施工的专业公司）及职员个人，三大类为公司本部各部门（含市场开发部门）、项目经理部内部考核和专业公司内部考核。二、突出量化、注重业绩以目标考核为主的考核指标设计在对HD公司进行新的考核指标设计时，借鉴了平稳记分卡的思路，从领导班子、部门（团队）和职员三个层次分财务类、内部运营类、顾客类和学习进展类四个方面设定指标。如项目经理部设定财务类的成本及利润指标，内部运营类的安全、质量、工期、机具治理等指标，顾客类的业主中意度指标，学习成长类的职员成长指标等，每一个指标依照需要设定二、三级