生产技改大修专业精益化后期管控提升方案.doc

生产技改大修专业精益化提升方案（后期管控组）现状分析（一）后期管理1、项目结算现状分析项目结算现阶段由施工单位编制总结算，组织第三方审计单位进行审计，出具第三方审计报告，进行转资关闭。现阶段统计指标主要为每月28、29日由省公司根据项目资金发生情况，人工生成形象进度，形成PMS项目实施月报上报国网公司。目前，多数单位项目结算未经本单位审计部门内审环节，直接以第三方审计结果作为最终结算依据；第三方审计时主要已竣工报告、施工图、设计变更、验收单、设备材料清单、相关合同等资料作为审计依据，多数项目未到现场进行核实；部分项目结算量与现场存在偏差；技改大修项目存在年底集中结算现象，第三方审计单位年底审计审价任务繁重，及时性难以保证；市县公司未开展PMS项目实施月报上报工作；上报国网项目实施月报存在与实际项目进度存在较大差异。物资回收现状分析一是因目前废旧物资报废流程不通畅，流程复杂，物资部门多以无物资仓库场地为由不进行废旧物资回收，导致拆旧物资无法直接入库，而是长期堆放在变电站或线路施工现场，未进行统一妥善保管。二是按照省公司财务部门在4月、9月分两批次开展固定资产报废程序，如果按照当年项目实际竣工日期来报废废旧物资，10月分以后竣工的项目无法在当年完成物资报废流程。三是项目管理单位对于废旧物资报废不够重视，出现管理缺位，施工单位对于拆旧物资的处置随意，存在应回收废旧物资与实际回收物资存在差异等现象。四是项目管理人员对废旧物资报废整个业务流程不熟悉，无法熟练开展ERP废旧物资退货申请等有关系统操作。3、决算转资现状分析市县公司技改大修均为第三方结算审计，多数项目未开展财务决算，目前只针对投资额度较大的项目开展财务决算审计，且时间上非常滞后。各地市公司财务部门依据项目结算批复、审计报告直接开展转资，没有依据财务决算批复开展转资。ERP、PMS系统中目前无项目决算转资状态。资料归档现状分析存在项目资料归档不及时，档案资料整理不齐全；针对档案资料质量参差不齐，管控方法不多。（二）体系建设现状分析一是市县公司技改大修管理人员力量薄弱，部分公司特别是县公司只有1名专职从事技改大修管理工作，已难以满足生产技改大修精益化管理高强度、高要求工作需求，未按时间节点完成省公司布置的工作现象时有发生。二是部分市县公司未强力推进业主项目经理负责制，部分县公司存在技改大修计划专职1人包办所有项目现象，有的业主项目经理未真正履行自己职责，未对项目进行全过程管理，存在“重实施，轻管理”现象，各阶段责任未落实到位。三是省、市、县三级技改大修分级管控系统管理模式有待完善。四是目前暂未开展技改大修精益化评价分析，各级责任评价体系有待建立。五是针对技改大修管理人员业务素质提升的培训班不多。项目完成现状分析一是系统项目形象进度无法体现项目的真实性、及时性；二是项目结算未按照时间节点完成，存在滞后现象；三是项目关闭受物资招标、前端业务流程规范、停电计划、项目竣工等因素限制，当年项目无法实现当年关闭的现象时有发生；四是项目时效性有待加强，部分迎锋度夏、迎锋度冬、阶段性保供电项目未按照国网公司、省公司要求按时完成。五是项目缺乏前期论证，部分项目立项前未进行现场查勘，可研报告未达到初步设计深度，项目计划资金存在一定偏差。分析评价现状分析目前生产技改造价分析、项目后评价、电网实物资产评价由省公司指定造价分析项目类型，地市公司按要求完成指定类型项目相关工作，存在整体分析评价工作开展程度不深，有关工作小组未成立，有关分析职责不清晰等问题。管控提升目标贯彻落实国网公司生产技改大修精益化管理要求，以项目时间节点管控为基础，落实资产全寿命周期管理要求，提高生产技改大修项目管理质量，实现项目管理各环节的精确、高效、协同和持续进行。评价项目评价内容评价标准后期管理项目结算根据里程碑计划及时组织项目结算及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段根据里程碑计划及时组织项目审计及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段进行第三方审计的项目占总项目的比例，每提升10%加0.5分，但总分值不超过该项满分值（3分）项目结算量应与现场一致项目结算存在工程量认定偏差的，每项目扣0.5分，最多扣5分物资回收项目竣工后60日内完成项目拆旧物资回收及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段项目竣工后180日内完成完成报废设备的固定资产报废程序及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段项目拆旧物资应按照审定的种类和数量足量回收每个项目应回收物资与实际回收物资存在差异的，视为该项目物资回收不不完整决算转资根据里程碑计划及时组织项目决算转