成本管理的论文.docx

成本管理的论文论加强施工企业的成本管理近几年我国施工企业发展迅速，但与此同时也暴露出企业在成本管理上的一系列问题。具体表现在：资金利用率低、内部控制制度执行不到位、责任成本管理力度不均衡、工程进度滞后、工程完工后的决算成本高于计划成本等。这些问题直接影响企业的经济效益，成为制约施工企业发展的瓶颈。要解决施工企业成本管理中存在的问题，应该按照工程项目建立成本预测、成本决策、成本预算、成本决算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核为主要内容的成本管理体系。一、目前施工企业成本管理中存在的问题1、对工程成本管理认识上的误区。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是工程管理人员只负责技术和工程质量，现场工程师只负责施工和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看似分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果现场工程师为了赶工期而盲目要求增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果工程技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，首先工程成本管理是一个全员全过程的管理，其次成本管理的主体是工程管理主管人员，而不是财务人员，财务人员只是成本管理的组织者、监督者。施工企业不走出上述认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。2、缺乏工程成本预算。首先是招投标预算，许多施工企业没有建立一支强有力的招投标预算队伍，而在招投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础，直接关系到企业在建筑市场的份额。其次是内部预算，这是制定工程项目盈利标准、在施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一根据。一些企业没有建立一支能够快速编制内部预算的专业队伍：在施工前期编制完成内部预算，使工程施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。没有建立内部预算与工程施工的进展同步完善，随时修正数据，使之确实成为工程施工中效益控制的标准，没有建立一条可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统。3、缺乏成本过程控制。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。缺乏成本过程控制的具体情况如下：(1)缺乏合理的材料采购计划。在工程建设中材料成本一般占到整个工程成本的70%左右，材料采购是企业物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低成本，提高经济效益有重要作用。(2)没有严格的管理材料领用制度。填写材料领用单，没有按照施工进度领用所需材料，没有鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，提高材料的使用率。(3)质量管理混乱。质量成本是施工项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。目前很多施工企业没有严格按照施工图进行施工来提高工程质量的一次成优率，存在窝工、返工的情况。(4)缺乏采用新设备新技术。科技高速发达的经济时代，随着施工技术的不断发展，施工过程中要求使用一些新的技术和设备，目前很多施工企业没有及时采用新设备新技术，存在施工周期长，人员成本高的现象，并且如果不及时更新科技含量高的设备，工程质量、人员安全难以得到保证，严重制约施工企业的进一步发展。(5)没有建立完善的内部控制制度，缺乏审计监督力度。项目部没有紧密结合工程的特点，制定出合理可行的控制依据，建立起具有约束和激励双重作用的内部控制制度。内部控制没有从进度、质量、人工、材料、机械等方面着手，使各个部门明确自己的责任和奖罚措施，自觉提高积极性和主动性。4、缺乏责权利相结合的奖励机制。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是实施降低成本的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重的挫伤了有关人员降本增效的积极性。对成本管理来讲，导致无法考核的另一个原因是，施工企业没有根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以形成层次分明的成本中心。5、费用控制不力。首先是财务费用偏高。由于施工企业属于资金密集型行业，一般均会通过向银行贷款等方式筹集资金。如果企业没有盘活内部资金，充分利用现有资金，减少融资额;或者因为缺乏详细科学的资金计划而过量融资，都会引致过高的资产负债率，导致财务费用偏高。其次是管理费用失控，主要表现在：随意出差、吃喝现象严重，汽车保养不到位、公车私用，导致差旅费、业务招待费、