怎样做好风险内控管理.docx

怎样做好风险内控管理怎样做好风险内控管理导语：怎样做好风险内控管理？如果能够多花些时间和精力去认真选择未来的主要操作品种，从长期来讲，这会大大减少甚至避免一些不必要的风险，也就实现了风控的目的。相信经过小编的介绍之后，大家都已经有了相关的掌握与了解！欢迎大家收藏并分享本文哦~！怎样做好风险内控管理篇11、转移转移策略，包括套期、保险和策略联盟等。例如，为了防止存货发生毁损，可以向保险公司购买保险，当存货发生毁损时，保险公司会承担一部分损失。2、避免避免策略，包括禁止交易、减少或限制交易量等，离开市场环境，从而避免风险。3、可接受可接受策略，即对于产生的没有重大经济影响或者损失的风险可以接受，包括自我保险、预留储备和增加监督等。例如，企业经营中难免发生亏损，可以用储备资本包括盈余公积弥补亏损；企业中的自我储备包括坏账准备、存货跌价准备等，可以为企业中的这类必然风险做准备，这也体现了财务的稳健性原则。4、小心管理小心管理策略，包括广泛地保护安排投资和定价反映风险程度等。企业针对不同的风险，需要采用不同的策略，并要提高企业业务形态与风险管理策略的`组合。5、制定风险管理策略风险管理的第三道流程叫做风险的管理策略，对于某个风险到底是接受、避免，还是转移、分享，在制定好策略后开始实施。6、监督与跟进风险管理的第四道流程叫做监督与跟进，很多企业花费巨资制定出制度流程，只是将这些制度存放在抽屉里或者挂在墙上，并没有对执行进行监督跟进。所以，企业需要通过内部审计，对风险进行监督与改进。怎样做好风险内控管理篇2财务风险是规模化过程中企业最为重视的。实现连锁经营需要拓展大量的实际运营体，期间产生的费用相当昂贵，连锁企业在扩张过程中必须注意保障健康的现金流及负债率指标。优秀的企业可以考虑上市、私募等多种融资手段来募集资金，缓解快速扩张的现金流压力，也可以考虑采取加盟、合作等方式来降低自身资金压力。由于财务涉及到企业生存之根本，因此所有的企业都会对此严格控制，而经营风险、人力风险及管控风险在许多企业扩张过程中更容易出现失控的现象。经营风险在规模化前期容易显现。企业在成功运作几个实体后，具备了向城市圈或者区域扩张的实力，这时候的企业往往处于快速发展期，企业自身自信高涨，对市场充满信心。但区域不同所导致的市场差异，可能会让照搬原有模式的企业一尝失败的苦果。因此在异地扩张必须充分的了解当地的市场，典型的包括其所处区域的消费力状况是否与经营实体定位相吻合、当地市场的人文特色、竞争对手在当地市场的表现等等。在家居业，两个相邻的城市，一个城市偏好实木家具，另一个城市偏好板式家具，不充分了解这些细微差别，一个家居卖场在开业后就可能门可罗雀。盲目的企业，在自信心膨胀的情形下，很有可能被经营风险击中，花大本钱扩张，但经营却无法维系，最后惨淡收场。人力风险在规模化的中期容易出现。连锁企业的规模扩大，有如细胞分裂一样，一个变两个，两个变四个。新的实体越来越多，对人才的需求度就会越来越高。一方面，企业培养人才需要时间，另一方面，各个新的实体亟待用人。这时候，“捡到篮子里就是菜”的现象层出不穷，员工不得不在经历短期培训之后就要面对各类重要岗位。轮岗、换岗、培训、实践等各类培养手段都不得不为规模让步。人力风险在这个阶段会积累，并表现为人才紧缺、用人不当等现象。由于急迫的用人需求，企业招募员工与岗位实际需求往往存在差距，因此未来又会出现人才的高流失。企业在规模化的'前期应该充分考虑自身的扩张步伐，在已有实体中大量实施蓄水功能，提前培养各个关键岗位人选，防止中期的人力风险，尽管这可能带来人力成本的上升。同时，与外部人力资源市场保持长期的良好合作以获取成熟的人才也有利于风险的降低。管控风险在规模化的后期更为明显。多区域的实体对于集团管控是一个沉重的考验。在规模化的前期，企业为抢占先机，会将大量的精力和时间部署在扩张上，对于管理的规范化缺乏认识。同时，不同市场的差异又让企业不得不将部分决策权力向一线倾斜。到规模化后期，各个实体之间的管理模式差异越来越大，集团为实现对各个实体之间的管控所需要付出的时间及成本越来越高，因此规范化的需求和愿望会越发强烈。集团需要获得某一同样信息，在不同区域的实体之间需要找不同的部门、不同的岗位，通过不同的方式，例如邮件、传真、电话、短信等来实现，而为统一该事项，集团需要花费大量的时间来拟定通知、培训人员，然后不断的规劝各个实体来遵循。由于各个实体所存在的空间的广袤以及数量的庞大，集团对各个实体直接管控往往不现实，大区、城市等各个管理层级成为集团管控的中间层。管理层级的增加，对于集团管控能力又增加了考验。在梳理了整个集团的管控模式，明确了各个层级的权限、责任、利益，规范了各项制度、流程之后，连锁企业的运作才能够日渐舒畅，从“忙乱”中走出。怎样做好风险内控管理篇