红孩子品牌创始人徐沛欣的创业故事.docx

红孩子品牌创始人徐沛欣的创业故事红孩子品牌创始人徐沛欣的创业故事徐沛欣，1993年毕业于天津商业大学商业管理专业[1]，现任北京大学政府资源管理学院研究员。[2]毕业后进入零售业。2001年成为基金投资人，涉足零售、传媒、物流、房地产等多个领域，投资创建了跨行业的多个公司。累积了丰富的行业管理与资本运作经验。期间，2005年投资传媒拍摄的电视剧《乔家大院》，获金鹰奖飞天奖;2004年投资零售参与创建的红孩子公司，是中国最大的母婴直投目录和电子商务网站，2012年被苏宁云商收购;2013投资互联网参股的迅雷，2014年6月正式在美国上市。创业7年中国最知名母婴产品零售品牌的创始人徐沛欣，曾经与其他三位合伙人在2004年，凭借“目录+网站”的杀手锏，他们开创了一个新型的销售渠道组合，让垂直细分电子商务在中国成为一种可能。2004年6月创建的红孩子，当年的办公地点是北京城西三环边上的中央电视塔综合楼，“一共只有500平方米，一楼做仓库，二楼是客服，请了6个配送员，所有人加起来也就20来个。”徐沛欣说。当年红孩子的核心管理团队由4人组成，分别是：徐沛欣、李阳、杨涛和马阳，离编辑部不远就是他们的大办公室，空间很大，因为需要容纳4个人要在这里办公。如今的徐沛欣从不讳言谈论当年的艰辛，因为目前的红孩子已经从当年20人的微型团队发展成在全国已经拥有了9家分公司，800名员工，活跃会员45万人，最高日销售量180万元。很多人会用“高速”来形容红孩子的扩张速度，徐沛欣自己也同意这种“高速”的说法，甚至在去年底的公司大会上，把“家庭采购高速公路”作为了红孩子新的定位。多品牌再创业当年的红孩子曾与当当网、京东商城在垂直电子商务市场上平分秋色。现在，徐沛欣和他的红孩子却只能仰望着当年的对手。为了应对竞争，今年初，红孩子推出新购物平台缤购，徐沛欣在网站上线之前，不仅发动公司员工为缤购提建议，也在微博上广泛征集网友们的意见，技术团队会尽快对那些好的建议做出响应。缤购是红孩子全新的百货购物平台。和其他B2C网站拓展品类不一样的路径是，红孩子将成熟的品类垂直化梳理，以独立的站点呈现出来，而非像其他B2C一样将所有品类汇集成一个综合类平台。作为全国最大的母婴用品B2C平台，红孩子在创始的前几年时间内开始了艰难的品类扩张。2006年，红孩子就已经尝试销售化妆品、家居、健康等母婴用品之外的其他品类商品，但相比于母婴业务，其他品类始终像是配角，不管是商品的种类、陈列还是站内促销方面，母婴一直占有相对强势的地位。目前红孩子排名前三的品类是母婴、化妆品和食品，徐沛欣选择了垂直化梳理和专业化品牌的战略路径。缤购推出后，原来的“红孩子”则成为了“缤购”的一个频道。在外界看来只是简单的业务调整，对徐沛欣而言却不是一件轻松的事，“这不亚于是二次创业。”徐沛欣声称。在过去的`两三年时间内，红孩子公司的销售额发展缓慢，徐沛欣坦言在品类扩张上走过弯路，同时也积累了很多经验。在过去的几年里，他下了大决心要打造一个强大稳定的后台系统，甚至包括重构后台的技术架构。事实上，品类多元化、向综合购物商城转型已经成为不少垂直网站的主流，当当、京东也都打开了这扇门，而最简单、直接的处理方式就是增加购物频道，不过对于红孩子而言，这并非“良策”。与丽家宝贝、乐友不同，红孩子公司早已不是单纯的母婴类销售商，2006年9月，网站上便增加了化妆品、家居、健康等品类的经营;2008年5月，又增添了3C小家电品类的销售。当时红孩子采用的正是增加购物频道的方式，但这样做的效果并不令人满意，其他品类的总销售收入始终难以形成快速增长。而原因在于，长久以来红孩子公司一直被冠以了很难突破的母婴品牌的标签，这势必从很大程度上抑制了其他品类的发展，事实也的确如此，徐沛欣认为，“有必要进行一场品牌裂变。”而不可忽视的是，与当当、京东的不同之处还在于，红孩子公司一开始就是以人群为核心，当当、京东在很大程度上是以品类为核心，“缤购”的构建则是红孩子公司期望以女性人群为核心向外拓展。目前红孩子拥有注册VIP会员300万人以上，月增长会员量达30万人。多品牌的代价为了让多品牌策略的顺利推出，红孩子也付出了巨大代价。挑战首先来自于双品牌的运营和市场同质化，能否通过品牌塑造与差异化的定位实现目标。在如此大举动的“变”之后，结果如何还难以预测。徐沛欣说：“以后客户会逐渐看到红孩子公司的用心，这种用心甚至会体现在一些很小的细节上。”在过去的两年间，红孩子公司其他三个创始人相继离开公司，公司的中高层也经历了换血的过程，徐沛欣用“痛”来形容这两年。但这也许是一个创业型公司走向职业化过程所可能遭遇到的，“以前公司的状态可以说是无序的，靠‘拉’着往前走”，一旦公司进入新的历程之后，需要整个组织能够内生性、协调性地自我推动，红孩子公司已经过了“个人英雄主义