海尔整体物流方案样本.doc

海尔整体物流方案（草案）整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合之后，对海尔物流系统进行整体设计，重新规划海尔物流系统，涉及集团内部物流组织格局调节，物流运作模式优化，当代化物流技术应用，重点对海尔整条物流链（TotalLogisticsChain）纵向集成，发挥整体物流之规模优势，并把“供应链”合伙思想和“市场链”优化机制融会于海尔物流体系中，真正地发掘集团“第三利润源泉”，让海尔集团经济体系中“黑暗大陆”浮出水面。海尔整体物流系统公司整体物流系统是应用整体系统办法对实体供应和实体分派，涉及市场预测、物料需求、采购、原料供应、货品运送、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内活动予以综合管理，以恰当成本（RightCost）、在恰当时间（RightTime）、恰本地点（RightPlace）向恰当顾客（RightCustomer）提供恰当数量（RightQuantity）与恰当品质（RightQuality）恰当产品（RightProduct），达到提高顾客服务，减少成本，增进公司利润之目。一、海尔整体物流系统规划依照生产公司整体物流之构造，海尔物流系统规划为：（一）物流运作系统1、原料供应物流（PhysicalSupply）2、成品转移物流(InternalInventoryTransfer)3、销售物流(PhysicalDistribution)（二）物流协调系统产品市场预测（Product-MarketForecasting）物料需求筹划(MaterialsRequirementPlanning)订单解决(OrderProcessing)营运规划（OperationalPlanning）构造功能图如下：销售物流成品转移物流原料供应物流物流运作系统订单解决预测营运规划组装制造加工配件采购物料需求计划物料采购生产程序物流协调系统产品市场原料供应统一由物流部管理二、海尔当前物流运作系统和协调系统分析物流系统及机构设立海尔物流整合此前集团内没有统一物流部门，各事业部有自己物流机构，如运送队、仓储科、筹划科等，独立经营，各自为阵，仓库、车辆等资源运用率低。集团执行推动筹划后，成立了专门物流推动本部，涉及采购部、配送部、储运部三个部门，重要负责物流链前半段原料采购和生产线配送、产品转移、配送至销售中心；销售物流如销售中转库位置决策、库存水平设立、配送作业等由商流部门负责。海尔当前物流系统及机构设立状况如下：销售物流成品转移物流原料供应物流整条物流链采购部储运部配送部商流本部销售中心物流本部所存在问题分析及解决方略问题：物流职能由于机构分置而被强行分割，导致成品转移物流和销售物流脱节,各自部门为追求部门内费用最优，而使总费用达不到最佳。解决办法：各部门物流职能统一集中于物流部门，使商流和物流恰当分离。这需要获得最高管理层强有力支持，要有足够权力决策者出面协调各部门利益。问题：成品转移物流中物流网点受业已成型销售网点影响和制约，使物流网点分布散、规模小，难以实现批量运送和仓库运用率之规模优势。解决办法：屏弃成品转移和销售物流中自下向上（Bottom-up）规划方式，变化成品直接向销售中转库配送方式，采用二级分送模式，在各地设立几种成品配送中心，生产下线后批量运送至成品配送中心，再由配送中心以整车或零担方式配送至销售中转库。恰本地消减各地规模较小销售中转库，消除小库消耗率高、产出值低而给物流总成本带来负面影响。配送中心数量、位置、规模之决策，见子系统规划成品配送中心决策。问题：2、生产方式与销售筹划对物流影响海尔当前生产方式为筹划性生产，即依照销售部门月生产筹划和库存状况，制定当月生产筹划，拟定采购筹划，同步报生产筹划给物流部门；产品下线后告知物流部储运部转移成品。部门间订单作业流程图如下：各地销售中心各事业部销售公司产品事业部物流本部储运部汇总告知库存2345生产筹划月销售筹划月销售筹划采购筹划6月生产筹划7月销售筹划1成品转移物流模式密集性销售网点（outlet）黄岛工业园海尔工业园商场商场商场商场销售中转库……分散、小规模、高消耗、低运用率运送强大生产能力青岛战略库原料供应发达原料物流仓库资源“凭颈”，作业平面集中复杂。发运压力增大，旺季运力局限性，服务质量难以保证。所存在问题分析及解决方略问题：由于海尔销售通路决策，海尔销售部门直接面对众多商场，销售筹划不精确，导致生产筹划和原料采购筹划无法按进度执行，给物流部门带来巨大压力，使物流作业过度集中或过度分散，成果是一方面作业过度集中使非常成本增长，另一方面过度分散又使运送中零担作业、混装现象增多，运量达不到经济送货批量，同样增长了物流成本。解决办法：办法一：销售部门尽量多地掌握市场信息，应用科学预测技术对历史数据和将来市场研究，作精确销售预测。办法二：随着黄岛生产线投产，