李宁品牌发展战略分析.docx

李宁品牌发展战略分析--李宁品牌进展战略解析学号姓名专业______课程名称指导教师开课学期至___学年学期完成时间年月日摘要：在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。它的品牌制造力与竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的要紧因素。它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。就它的历史分析它的战略管理策略是比较有借鉴价值的。关键词：李宁；品牌；未来市场，进展战略引言李宁是一个体操界闻名遐迩的名字，同时李宁（Li-Ning）是绝大多数国人都很熟悉的运动品牌。李宁从一个运动健将的名字向一个运动品牌的成功转化，是自从1990年公司成立至今20年不懈奋斗的结果，公司经历了家族式向国际化企业管理模式的转变，营销手段的创新与物流管理链条的整合是其成功的因素，而树立品牌，打造品牌文化才是其成功的关键。进展历程1990年-1995年李宁公司1990年成立，公司成员80%为李宁本人的家族人员与朋友亲信，是比较典型的家族式企业。由于李宁个人的在体育界的成就与影响力，公司得以以较快较稳固的状态进展壮大。此阶段，国内尚没有其它同类型的体育品牌与其抗衡，而中国也未加入WTO。李宁公司具备了得天独厚的竞争优势，但家族式的企业管理模式很大程度上限制了公司的进展。1996年-2000年李宁公司的业绩水平下滑，公司内部开始了一系列的人事变动，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型。其间，力图以广告扩大李宁品牌的知名度。邀同为体操健将李小双为其代言，但广告的效果不明显，从最初的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等一系列广告语，几度改变很难传达给消费者明确的品牌文化，原因在于品牌定位不明晰，没有找到目标群体而广泛铺开。2000年-2002年李宁公司认识到真正的企业化模式的势在必行，建立事业部制，吸纳在营销、管理等方面有经验的人才加入。积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）软件技术，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性与体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式（按照麦肯锡的观点：智力资本以知识及其管理为核心，构成了企业的轻资产。轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构）。2003年-2007年李宁公司成功在A股市场上市，业绩逐年攀升，而竞争压力也愈加强烈，国外诸如Nike、Adidas等运动品牌也进入国内市场，安踏、361°等国内运动品牌也加入竞争行列。与意大利运动品牌Kappa成为合作伙伴，拥有Kappa在中国的经营权。于07年成立中国动向公司，并以IPO方式成功上市。2008年至今李宁借北京奥运会之机加强了品牌树立攻势，打成为奥运会，与NBA、CUBA等组织的合作伙伴，赞助国内外多个体育代表队。与运动品牌Agile达成协议，拥有在中国20年的经营权，逐步成为在国际上有一定影响力的品牌。李宁品牌策略分析SWOT分析Strengths优势良好的产品质量、物流分销环境（ERP）、品牌形象、产品多样性Weaknesses劣势企业R&D、运动器材的专业性与科技含量、流通环节周转时间、内部人员流淌Opportunities机会上市现金流、国内中档运动用品市场的NicheMarket、品牌合作伙伴、国国内经济形势平稳Threats威胁国内同行业企业壮大、强大的国外竞争企业、国外品牌M&A、上市股票减持、新产品推出外部因素（EFAS）内部因素（IFAS）Strengths（S）产品质量产品多样性物流分销环境（ERP）品牌形象Weaknesses（W）企业R&D运动器材的科技含量与专业性流通环节周转时间公司内部人员流淌Opportunities（O）上市现金流国内中档运动用品市场的NicheMarket品牌合作伙伴国内经济形势平稳公共关系网络SOStrategies利用资金支持拓广分销渠道寻求利益更加深远的战略合作伙伴产品多样性细化功能化利用合作伙伴的渠道优势推广李宁品牌WOStrategies加强国内二级市场的品牌占有率重新打造企业R&D公司内部人员再重组Threats（T）国内同行业企业壮大强大的国外企业竞争国外品牌M&A上市股票减持新产品推出STStrategiesWTStrategies放弃Kappa、Agile等的经营权来加强李宁品牌的核心竞争力被国外企业收购3C理论分析从营销学的3C理论出发，公司自身（Corporation）公司顾客（Customer）与竞争对手（Competition）三个关键因素。只有将公司、顾客与竞争者整合到同一战略内，可持续的竞争才会更好地存在。因此，制定策略时，企业应充分利用其