小批量多品种的生产计划.ppt

多品种小批量的生产计划与排程管理讲师介绍计划员扮演的角色就像绿茵场的哪个位置？前锋？中场？后卫？守门员？课程大纲一、生产模式的分类2按订单生产方式（MTO）3混合型生产（MTS+MTO）二、讨论：公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败竞争对手，获得一张大订单。客户要求2月28号交货。但计划部门获悉该订单后，认为最快的交货期是3月5日。销售部门对此极度不满，而计划部门也很无奈，3月5号看起来确实是最早的交货期了。对此类问题，你有什么好的解决思路吗？三、交货期管理四、多品种小批量生产的特点五、生产计划的职能和组织架构六、趣味游戏课程大纲一、计划体系多技能的员工多功能的设备制造外包的可能销售预测组织架构，考虑矩阵制、项目管理制突出计划的地位，协调、主导各个环节详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径大类预测，配备产能和通用物料早期参与注意buffer跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要二、产品计划ProductionPlan思考：不同的策略对库存和产能的影响？趋势性季节性随机性周期性1预测的特点2数据准备和收集3移动平均预测4季节性调整法四、资源计划案例分析课程大纲决定最终产品的数量和日期的需求受制于产品计划,同时也是对产品计划的细化产品计划批量（Lotsize）=50units粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划，并对瓶颈处产能提出预警。当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-to-Promise（ATP)BOM3时间区域有二种需求--独立需求和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测.--关联需求需求数量可以根据父零件的数量计算而来。主生产计划3采购时机和采购数量4非常规物料的采购四、信息系统1ERP&MRPII的比较1.领导要全面支持并始终如一2.高度重视数据的准确性并建立必要的责任制度3.要预先设定系统实现目标,并不断地对着目标进行衡量4.不要将没有经验的人放在关键的岗位上5.不要压缩人员的培训费用6.不要把手工的方式照搬到计算机系统中7.树立全员参与意识8.ERP不能医治百病五、案例分析课程大纲一、长期生产能力策略可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。产能可以通过计算得到1）额定产能（Ratedcapacity）2）实例产能（DemonstratedCapacity）额定产能=可用时间x利用率x效率9:00准时到公司上班9:00-9:30处理邮件和批复一些单据9:30-10:30公司高层例会10:30-11:30和银行家Andre商谈融资事宜11:30-12:00驱车到某酒店12:00-13:00和政府部门官员共进午餐，并商讨新区开发事项13:00-13:30返回公司13:30-15:00就成立新的研发部门进行论证15:00-17:00和4个下属分别进行Q2绩效总结和下半年规划17:00-18:00项目进度汇报例会18:00下班三、产能需求计划CRP四、产能管理注意事项五、制造周期的构成六、订单安排思考七、订单排产的方法八、紧急订单处理方式重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，部分产品就开始下一个操作Example:某操作采取重叠的办法，把100的量分为70和30，该操作需要2个步骤，第一个步骤，设备调试（setup）时间是60分钟，运行时间是3分钟/pc，第二个步骤，设备调试时间是60分钟，运行时间2分钟/pc。问采取重叠的办法，可以节省多少时间？不采取重叠生产:(100*3+60)+(100*2+60)=620分钟采取重叠生产:(70*3+60)+(100*2+60)=530分钟拆分生产就是把订单人为地平均拆成几个订单，同时在几个机器上生产。Example:把上题中的100拆分成2个订单不拆分生产:620分钟拆分生产:（50*3+60）+（50*2+60）=370分钟九、优先级设定的规则Criticalratio=十、如何避免计划不如变化快的窘境供应商十一、小批量计划管理案例十二、小批量排产的窍门课程大纲一、生产管理的基本原则二、工作调派方式现场观察法看板管理生产日报1看板的示意图机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿；制程发生异常工艺问题，造成不合格率增加；产品检验不合格导致返工；人员变动导致作业能力下降；材料供应欠及时；环境、天气的影响。3生产进度异常原因1四、瓶颈1瓶颈的一些原理2改进瓶颈案例分析课程大纲一、库存的定义和作用二、调整库存结构ABC分类法是否一次性需求？安全库存是用来防止需求或供给的不确定性的。在提前期内需求的变化。下订单频率。期望的客户满意度。提前期的长短。期望客户满意度%下表是某公司去年的预测和实际需求，如果公司希望在今年能够保持99%的客户满意度，那么根据去年的数据，今年