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新常态下中小商业银行转型策略思考论文一、中小商业银行的产业环境的重大变化未来5年，中小商业银行面临的产业环境正在急速地改变，并呈现出一系列显著的常态化特征：客户的行为和预期改变;服务多渠道和全渠道变得日渐重要。非传统的竞争对手借助移动互联网、云计算、大数据等新技术正在改变行业格局。(1)从银行客户的角度来看，金融需求依然强劲，但是客户的行为和预期已显著改变。根据2015年理财产品统计，银行理财存续规模突破20万亿，继续保持高速增长。同时，腾讯《2014年互联网跨界趋势报告》指出，移动互联网大潮正以前所未有之势席卷传统产业。互联网用户人口数达到6.3亿，渗透率达到46910，其中移动互联网用户达到5亿。2015年淘宝双十二活动从线上拓展到线下，主打线下促销，覆盖餐饮、超市、便利店、外卖、商圈、机场、美容美发、电影院等八大线下支付场景，今年国内国外总共有30多万家线下商户参与促销活动。用户行为从线下向线上迁移，向线上线下结合迁移，产生许多新的生产、生活、消费方式和场景。客户行为的网上迁移和线上线下的融合将会对银行业务产生根本的变化。(2)服务多渠道和全渠道日渐重要。《微信平台首份数据研究报告》指出群体年轻化，近一半用户年龄低于26岁，九成用户年龄低于36岁;平均每天打开微信10次以上的用户占55.2C;10。微信直接带动的消费支出中，娱乐占了53.6910、公众平台占了20.%、购物占了13.2%、出行占了11.3Yo、餐饮只有2c/o。据统计，微信直接带动的生活消费规模已达到110亿元、其中娱乐消费时最大支出，规模为58.91亿元。(3)非传统的竞争对手借助移动互联网、云计算、电子商务、大数据等新技术正在改变银行竞争格局。为商品购买而发生的支付活动已经大量线上化，未来要求金融服务更加快捷和多样化，突破时空和界质的限制。据蚂蚁金融服务集团的数据显示，支付宝在2015年双十一期间，共完成7.1亿笔，912亿元交易支付。银行已不再独享支付业务这样的基础业务，未来银行的支付体系和其他产品将进一步受到新型竞争对手的侵蚀。二、中小商业银行的经营现状(一)中小商业银行面对产业变化的劣势(1)渠道单一，整体服务能力较弱。一是机构网点占比大，成本消耗大，同时还存在管理不完善而造成部分网点经营效率低下的问题。如同一地区重复建设，功能相似网点设置;由于城市改造，客户迁移，而陷入困境的网点。同时，中小银行网络银行、手机银行、电话银行等电子化渠道投入建设不足，无法满足客户“随时、随地、随身”这样的金融服务需求，离网络时代客户的生产、生活、消费和社交场景越来越远，对于年轻客户的吸引力较弱。(2)产品单一，产品研发能力较弱。大多中小银行在产品策略上仍以复制国有商行和股份制银行为主，因其资源有限，研发能力较弱，针对自身客户需求的原创产品较少，使得在产业环境快速迭代的压力下，中小商业银行的产品与客户的需求存在差距，客户体验不好，在市场的竞争力不强。(二)中小商业银行面对产业变化的优势(1)中小商业银行生根在小微企业及社区居民的金融需求，培养了良好的`客户关系，业务基础深厚。多年来，中小银行致力于发展区域内专注小微企业及社区居民的金融需求，特别在农村地区、新型场镇、专业市场及商圈等区域，为金融服务相对薄弱的地区和群体提供优质、灵活、便捷、价廉的金融服务，培养了自身的核心竞争力。(2)市场发展空间较大。虽然国有大型银行和股份制银行等机构纷纷向县域、农村地区延伸，但城乡二元化的金融格局并未完全打破。以成都市为例，银行机构虽超60家，城区市场竞争相当激烈，但农村市场主要被农商行占据，但金融资源仍然不充分。成都以外的地区，除四大行以外，以当地农信社和城商行为主，市场金融需求相对简单，但尚未得到充分满足。农村地区和二三线城市市场空间较大，为中小商业银行后续提供了基础。三、中小商业银行转型策略思考(一)渠道建设策略应该看到，实体网点是中小银行最主要渠道和联系客户的纽带，也是中小银行最重要的资源。未来中小银行发展以实体网点为依托，加快发展手机银行、网上银行及电话银行的电子化平台建设，并辅以现场服务，为客户提供随时、随地、随身且优质高效的金融服务。(1)实体网点转型。实体网点兼具提供金融服务和密切客户联系、打造品牌形象的功能。中小银行在实体网点布局必须考虑客户分布、客户需求、客户互动、成本控制等多重因素。以客户便利和良好体验作为实体网点布放和装修的标准。一是根据自身客户的状况对原有网点进行调整，在农民集中居住区等活跃区投放网点。二是根据客户的活动规律灵活设置网点类型，例如在生活小区投放以业务咨询和销售为主体，自动服务为辅的社区银行。三是按照新的监管规定，设自助银行不再作为行政审批事项，在人工网点暂无法到达的区域，先铺设ATM机等自助设备，尽快覆盖主要目标市场，有效提升社会影响力。