EPC总承包商的能力建设.doc

(完整word版)EPC总承包商的能力建设(完整word版)EPC总承包商的能力建设(完整word版)EPC总承包商的能力建设EPC总承包商的能力建设标签：杂谈近几年来,越来越多的中国对外承包工程企业进入国际EPC项目领域.EPC是Engineering(设计)、Procurement（采购）、Construction（施工）三个英文单词的开头字母缩写。该模式是指一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交，业主或业主代表管理工程实施.EPC项目的合同金额巨大,项目风险也大,其复杂程度远远超过了我们所熟悉的传统项目管理模式，对总包能力，特别是管理能力提出了很高的要求。投标阶段步步为营一、应该组织一个强有力的投标小组业主的招标文件就是业主方拟定的合同文本草案，招标文件中90％左右的内容将成为合同的正式内容。承包商必须组织商务专家和技术专家对招标文件中的商务文本和技术文本进行仔细的研读。投标小组的人员应该包括多方面专家,如合同管理专家、设计专家、施工专家、物资采购专家以及律师等.合同管理专家必须能够熟练地读懂外文的EPC项目合同条件文本，同时还要通晓国际惯例，以便找出业主招标文件中合同文本的问题.EPC项目的设备材料采购数量很大，必须有物资采购专家参加投标，以便项目实施时开源节流。二、投标文件中发现的问题如何处理在投标过程中，投标小组应对招标文件进行反复细致而深入的研究，并将每位投标人员发现的问题汇总归纳为三大类：第一类问题是在投标过程中必须要求业主澄清的。如业主的要求中文字表达模糊,可能导致开工后的风险，对投标人明显不利，因而必须及时质询，要求业主书面澄清.第二类问题是某些合同条件或业主的要求过于苛刻或不合理，投标人希望能够修改这些不合理的规定，以便在合同实施阶段使自己处于比较有利的地位。第三类问题是可以在投标时加以利用的或在合同实施阶段有可能用来索赔的,这类问题一般在投标时是不向业主方提出的.投标小组组长应将投标人员发现的问题归纳后单独写成一份备忘录.第一类问题应及时书面质询；第二类问题留到合同谈判时用；第三类问题留给负责工程实施的项目经理，以便在有索赔机会时利用.三、要特别重视地质、地基和放线资料的可靠性一个工程的地基是否做的坚固，关系到整个工程的安全，所以一定要做好现场勘察,一定要对全部现场，特别是现场的地质条件进行深入的了解。如果业主提供的地质资料十分不完整，又不给予充分的时间勘察现场，承包商宁可放弃这个项目也不能盲目投标.因为EPC项目承包商要对业主提供的地质和水文等资料进行核实、解释，并对这些资料的运用负责，而业主一般对资料的准确性、完整性都不负责。此外，在工程放线时，尽管是业主提供工程放线的基准线和基准标高，但业主也不对其中的错误负责，这样承包商就必须对放线的基本数据进行校核，并且对放线的准确性承担全部责任。而地基基础和放线是一个工程项目最基本最重要的部位和内容。四、在提交投标报价方案时,要特别注意研究业主的心理研究业主心理对EPC项目的投标报价方案，设计方案和设备选型十分重要，不同背景的业主有不同的要求，尽管总体都是追求先进,但有的业主更重视外表和品牌，比较迷信欧美的品牌，但在价格上比较宽松，而有的业主是比较讲究实用性，但在价格上比较苛刻.因此，投标前既要研究招标文件中业主的要求，又要对业主的心理进行仔细的分析。五、在投标时应注意预付款的额度和支付条件在EPC项目中，设备款额往往占项目款额的很大的一部分，有时在一半以上，而且在订货时必须先向厂商支付预付款。因而，在投标时承包商应注意业主招标文件规定的预付款的额度、支付条件和返还条件是否合理，以便考虑开工时的融资问题。合同管理的规范与技巧合同管理是项目管理的核心，在国际上，非常重视合同文件的编制、签订和合同管理。因为不仅在项目实施阶段，一切都严格按照合同规定来执行和检查,在项目完成后,如果发生争议，提交仲裁或诉讼，合同管理执行过程中提交的书面文件都是十分重要的有效证据。一、设立合同管理部大中型EPC项目必须设立合同管理部，由合同管理专家和律师组成，并应由一位项目副总经理兼管。合同管理部的主要工作任务包括下面的内容：合同的签订（一个EPC项目一般都有几十个甚至上百个子合同,许多合同都是在主合同签订之后陆续签订的，合同管理部要负责各类合同文本的准备、配合相关的部门和专家，进行合同的谈判和签订)、合同的执行、项目的风险管理、项目的索赔管理（有关索赔管理人员应尽量稳定，因为索赔工作不但贯彻在项目实施的全过程，还往往要拖到项目结束后的很长一段时间才能完成)、组织学习合同文件（协助项目总经理组织项目管理各个部门的人员