TPS的少人化和省人化.doc

(完整word版)TPS的少人化和省人化(完整word版)TPS的少人化和省人化(完整word版)TPS的少人化和省人化TPS的少人化和省人化TPS讲的“少人化"译英语是FlexibleManpowerLine（人员需求的柔性化的生产线）而不是manpowersaving，后者的意思TPS称为“省人化”少人化（FlexibleManpowerLine)的定义：TPS对少人化的定义的日语原文是：“必要生産数に応じて、生産性を落とすことなく、何人ででも生産できるラインを作りあげることを少人化という。生産の増減があっても、それに比例して作業者数が増減できず、常に、作業者が一定数必要なラインを定員制ラインという。”译为中文是:建立与需求的产量相对应的，在不减少生产效率的前提下，用几人都可以进行生产的生产线，就是少人化。即使遇到生产量需求波动，作业员人数不会与之成比例地增减，通常之下，生产线人数固定的定员制生产线.省人化（manpowersaving)的定义：TPS对省人化的定义的日语原文是：“作業改善や設備改善により、人を一人単位で省くことを省人化という。”译为中文是：通过作业改善和设备改善等，实现以“一个人”为单位的人力节省。以省人化为目标实施自动化，当减产的时候，产量减少的部分就与人员减少不成比例。所以要打破定员制的思维，从省人化向少人化努力,想办法设计适应产量变化的,无论几个人都可以生产的生产线。因顾客的需求量减少，生产台数会减少，人员也会减少，所以必须努力做好少人化的工作。（1）省力化.不消除浪费，就引起高性能的机器,即使节省0.9人的工作量，也只是使作业者更轻松而已。0.1人的工作量同样还是需要一个人.（2）省人化.减少人员,必须取得作业者的理解，得到他们的协助。因此：●要让作业者充分认识到除作业所必需的时间外，还有闲余时间.例如，生产线的运转节拍时间是50秒，自己只用35秒就做完了，那余下的15秒什么都没做，只是站着而已,这样，让他人和自己都认识到有空余时间，给他增加作业量的阻力也就会减少了。●减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担当更重要的工作。很多企业减员往往都是减少不好用的人、不熟练的人、做得不好的人.这样做的话,留下的员工成长空间有限，而且往往还造成士气低下,是一种处罚性的负激励。如果从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担当更重要的工作的话，对表现好的和表现不好的人员都是一种莫大的激励。（3）少人化。需要以最少的人员来对应市场的需求，把这个叫做少人化，它是与降低定员制的少人化有区别的,为此要：●无论谁都能简单作业的标准化；●在机械设备上安装脚轮，可以使其自由地运动；●消除有距离的小岛，集中在一个地方作业，管理多个工程；●进行轮换作业,培养出无论哪个工程都能做好的人才;●抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法;●9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。2。省人化和少人化的区别省人化通过作业改善来减少人数，降低成本。少人化配合生产量的变动，调整编制人员.3。少人化活动的推进方法（1）一人多机台或一人多工程作业.在同一项工作中,1个作业者操作很多台同种类的机器，把这种工作叫做管理多个机台.与此相对,管理多个工程是指按作业流的顺序，管理很多的工程.管理多机台的时候,虽然增加了台数,但并不能就单纯地认为提高了效率，这是因为在各工程中，因由生产量的差异，所以会增加中间半成品.第二天生产数量变动时,管理多个机台方式因机器被固定，增加或减少作业者是比较困难的；而管理多个工程就可灵活地应对产量的增减。另外，在管理多个工程的情况下，若有另外的作业者加入,会有助于原作业者水平的提高。看个管理多个机台的例子.在车床、铣床、钻床加工的时候,作业者A要同时操作3台车床,作业者B要操作3台铣床，作业者C操作3台钻床,各自工程中生产出来的物品由搬运者运送到下一个工程.另一方面，再看管理多个工程的例子。作业者按车床、铣床、钻床这样的工程顺序管理机器。在各个工程中，因为机器是并排摆放着的，所以加工完成的物品马上就可以流送到相邻工程去，根本不需要专门的搬运者.我们来看一下工程流。只管理相同的工程（管理多机台)，称为“横流”或“管理横流";管理多工程被称为“纵流”或“管理纵流”。另外管理多个机台的作业者，即使管理再多的机台，机台也只是机台，他也只能是单能工。与此相对，管理多个工程的作业者，因为能操作多台不同的机器，所以被称为“多能工”.(2）接力棒区域方式.在多品种少量的产品混流的组装线，重点是保持生产线的平衡和保证成品的供给，可是，因为有个人差异，保持每个作业者的工时是很困难的。因此,在前工程和后工程作业递交的时候，可引进互助方式。设定了在递交时交接力棒的区域，把这种方式称为接力棒区域方式。它的出发点是相互帮助，如田径接力赛时