KPI量化绩效考核课件.ppt

KPI量化绩效考核谢泽城怎样为本企业策划出一个以KPI为核心的，适用的目标管理系统而且这个系统：1－包含绩效目标量化考核系统2－能够不断被升级优化。7.1传统考核与量化考核的对比KPI模式包括量化绩效目标，但不等于完全量化考核传统考核内容和特点：内容工作的质和量工作态度和行为工作能力和表现工作纪律和作风特点：定性为主注重和别人比较打分或分等级凭主管的主观感觉通过增加评分人来平衡量化考核内容和特点：内容工作的结果包括效率、质、量、成本特点：量化的考核目标注重结果和目标的比较打分或分等级通过增加目标来平衡传统考核填写性的表格自己与别人比较强调形成结果的因素德能智勤律怎样衡量一个量化考核方案的实施效果：7.2直线主管在量化绩效考核中的责任直线部门是绩效考核的执行部门（不是“配合部门”）：制定考核目标与下属沟通辅导支持下属达成目标获得并确认考核的结果（得分）－－得分只是绩效管理的中点与下属沟通结果，检讨改善需求执行相关的考核结果挂钩措施刷新考核目标或考核方法如果所有的人将绩效管理焦点盯在分数结果上或者，如果所有的人将绩效管理结束于分数结果上会出现什么样的问题？凡是提出以下问题的人，都是因为将绩效管理的终点定位在了分数上：寄希望于尽快获得一套科学公正的绩效考核方案，却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒惰逻辑，结论1：以评分结果（分数）来评价绩效考核本身的成效是片面的绩效考核的得分打分结果存在一定的问题，这很正常，也是说明我们没有办法能够轻易运行一套完全科学公平的考核方案，这是目前的考核方法存在不足－－－－－－－－－－可能暂时无法改变或是该员工的主管执行考核过程存在不足的结果－－相对改变的可能性大些当绩效考核输出分数结果时，正好是沟通、改善的机会，是管理的开始，而不是管理的结束，结论2：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据结论3：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化绩效量化技术特点与运用判定考核项目绩效量化9种技术性步骤判定考核项目判定考核项目判定考核项目判定考核项目判定考核项目判定考核项目判定考核项目利用利用利用利用利用利用利用利用利用利用利用利用利用利用利用利用利用负向分解法举例说明：比如月绩效考核目标定为：工序终检返工率指标＝?%待确定：1－确定现在的水平。取了2006年11，122007年1、2共四个月的平均值为：5％2－分析这个5％：按照不同原因拆分（这就是为什么人力资源部不能代劳到底的原因）假设分析结果发现：1％是工艺设计缺陷造成，2％是人为操作失误造成，0.5％是设备缺陷造成，另外1.5%原因不明。3－定指标：考核工序应该将设计缺陷、设备缺陷排除、原因不明的有待验证，操作失误应该通过努力改善，所以指标定为：工序终检返工率≤3％4－验证指标，定期修正指标3％可以用来考核，但工序主管应该继续分析那个1.5%,和想办法排除那个0.5%,如果那个1.5%全部都是本工序可控因素，而设备经过改良成功，那么这个指标应该可以定多少呢？请思考。利用利用利用利用利用利用利用利用利用利用利用利用利用利用绩效量化9种技术性步骤讲解完毕问题1：为何部门主管很难适应量化目标管理模式主要原因有两种请见后面的分别解释解读原因1：不习惯用具体的措施和目标代替反复强调的要求，案例：某工厂的产品的主要配件5年来一直采购自供应商A，在工厂的部门经理会议上，采购部经理抱怨：A供应的配件质量很差，几乎50％退货，另外50％要特采，他们也到我们厂面谈了几次，可是没结果，请大家帮忙想想该怎么办？（A厂是老板的关系户，长期合作，唯一的供应商，价格全球最低，“山寨厂。”）工程部经理马上接着说：“应该按照供应商产品的质量水平来选择供应商，在货比三家的基础上……”生产部经理说：“应该要供应商自己检讨质量差的原因，做好出门检验……”质量部经理说：“应该发个纠正措施报告给供应商，让他做原因分析和纠正措施然后我们根据他的改善效果决定是否继续采购……”销售部经理说：“应该让供应商严格培训他们的员工，做好自检，这样质量才会提升”信息部经理说：“应该多找两家供应商作为后备，一旦这家不行还有那家”老板说：“我们应该想办法帮助供应商做好质量。为什么人家来了几次你们都没有把问题解决，你们应该检讨自己。”经理A说：“总是见供应商来，我们就不会去？明天派3个QC到供应商那里查记录，看操作，把他们如何检验，如何记录，用什么标准，抽查比率，产生不合格的工序操作，全部记录下来，拿证据回来，再决定怎么做！解读原因2：目标管理要求的这个完整的循环过程，我们大多数企业实施时并没有做到，缺了某些方块，或虽然做了，但方法不对，没有结果（等于没做）。示意图必须完整的目标管理循环工作2－导致KPI量化目标管理失败的最关键要素：策划不足导致KPI目标管理失败的最关键要素：策划不足无效