预算编制与审批流程】-RCM风险控制矩阵模版.xls

一级流程编号BGM一级流程名称全面预算管理二级流程编号BGM.01二级流程名称预算编制流程三级流程编号BGM.01.01三级流程名称预算编制与审批流程主责部门名称财务部流程责任人目标编号控制目标风险编号风险描述控制措施编号控制措施缺陷编号T00建立规范的预算管理制度，确保预算编制科学合理。R00公司没有建立规范的预算管理制度，全面预算缺乏统一的制度指导，导致预算编制不合理，不科学。C00**集团股份有限公司制定《预算管理制度》，对财务预算工作组织、财务预算编制、执行、调整、监督与审计、考核等进行了规范，在一定程度上规范了财务预算管理工作。T01不同级别的预算编制主体应当制订科学、合理的企业发展战略和年度经营计划，使各级别主体的预算编制有明确的目标牵引。R01未制定企业发展战略或制定的企业发展战略未得到有效实施；未制定年度经营计划或年度经营计划不支撑企业战略，将导致预算编制、评审缺乏目标牵引。C01董事会审议预算目标的合理性、准确性、全面性，确保预算目标与公司战略、经营计划相适应。T01不同级别的预算编制主体应当制订科学、合理的企业发展战略和年度经营计划，使各级别主体的预算编制有明确的目标牵引。R01未制定企业发展战略或制定的企业发展战略未得到有效实施；未制定年度经营计划或年度经营计划不支撑企业战略，将导致预算编制、评审缺乏目标牵引。C02董事会应根据公司发展战略，在对预算期经济形势作出初步预测和决策的基础上，及时下达下一年度预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定预算编制政策。T02确保年度预算编制过程进行合理组织，相关部门、人员高度重视、充分配合。R02年度预算编制过程安排不合理，相关部门、人员重视度、配合度不高，导致年度预算责任不清，影响预算编制的效率和效果。C03每年末，经营班子根据企业年度的经营目标，结合对预算期经济形势的初步预测，测算下一年度的全面预算目标，设立预算管理工作组，负责本公司预算管理工作。任命组长为公司总裁，副组长为财务总监，各控股子公司负责人及各职能部门负责人为工作组成员。公司发展计划部及财务部为公司预算编制责任部门。计划发展部和总裁办公室联合印发《xx年度总结工作相关事宜的通知》，内容包括编制预算内容、截止日、报送部门、版式等，通知下发的范围涵盖总部职能部门和下属子公司。T02确保年度预算编制过程进行合理组织，相关部门、人员高度重视、充分配合。R02年度预算编制过程安排不合理，相关部门、人员重视度、配合度不高，导致年度预算责任不清，影响预算编制的效率和效果。C04每年末，经营班子根据企业年度的经营目标，结合对预算期经济形势的初步预测，测算下一年度的全面预算目标，设立预算管理工作组，负责本公司预算管理工作。任命组长为公司总裁，副组长为财务总监，各控股子公司负责人及各职能部门负责人为工作组成员。公司发展计划部及财务部为公司预算编制责任部门。计划发展部和总裁办公室联合印发《xx年度总结工作相关事宜的通知》，内容包括编制预算内容、截止日、报送部门、版式等，通知下发的范围涵盖总部职能部门和下属子公司。T03确保预算管理责、权、利匹配，预算内容完整，并形成相互衔接和勾稽的综合预算体系。R03预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；C03每年末，经营班子根据企业年度的经营目标，结合对预算期经济形势的初步预测，测算下一年度的全面预算目标，设立预算管理工作组，负责本公司预算管理工作。任命组长为公司总裁，副组长为财务总监，各控股子公司负责人及各职能部门负责人为工作组成员。公司发展计划部及财务部为公司预算编制责任部门。计划发展部和总裁办公室联合印发《xx年度总结工作相关事宜的通知》，内容包括编制预算内容、截止日、报送部门、版式等，通知下发的范围涵盖总部职能部门和下属子公司。T03确保预算管理责、权、利匹配，预算内容完整，并形成相互衔接和勾稽的综合预算体系。R03预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；C04每年末，经营班子根据企业年度的经营目标，结合对预算期经济形势的初步预测，测算下一年度的全面预算目标，设立预算管理工作组，负责本公司预算管理工作。任命组长为公司总裁，副组长为财务总监，各控股子公司负责人及各职能部门负责人为工作组成员。公司发展计划部及财务部为公司预算编制责任部门。计划发展部和总裁办公室联合印发《xx年度总结工作相关事宜的通知》，内容包括编制预算内容、截止日、报送部门、版式等，通知下发的范围涵盖总部职能部门和下属子公司。T03确保预算管理责、权、利匹配，预算内容完整，并形成相互衔接和勾稽的综合预算体系。R04预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难