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供给链管理环境下库存问题库存以原材料、在制品、半成品、成品形式存在于供给链各个步骤。因为库存费用占库存物品价值20%~40%，所以供给链中库存控制是十分关键。库存决议内容集中于运行方面，包含生产布署策略，如采取推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点最好订货量、最好再订货点、安全库存水平确实定等。绝大多数制造业供给链是由制造和分销网络组织，经过原材料输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单供给链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功效。在复杂供给链网络中，不一样管理者担负不一样管理任务。不一样供给链节点企业库存，包含输入原材料和最终产品，全部有复杂关系。供给链库存管理不是简单需求估计和补给，而是要经过库存管理取得用户服务和利润优化。其关键内容包含采取优异商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输改变正确效果；决定经济订货量时考虑供给链企业各方面影响；在充足了解库存状态前提下确定合适服务水平。一、供给链管理环境下库存问题供给链环境下库存问题和传统企业库存问题有很多不一样之处，这些不一样点表现出供给链管理思想对库存影响。传统企业库存管理侧重于优化单一库存成本，从存放成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一库存角度看，这种库存管理方法有一定适用性，不过从供给链整体角度看，单一企业库存管理方法显然是不够。现在供给链管理环境下库存控制存在关键问题有三大类：信息类问题；供给链运作问题；供给链战略和计划问题。这些问题可综合成以下多个方面内容。1.没有供给链整体观念即使供给链整体绩效取决于各个供给链节点绩效，不过各个部门全部是各自独立单元，全部有各自独立目标和使命。有些目标和供给链整体目标是不相干，更有可能是冲突。所以，这种各行其道山头主义行为肯定造成供给链整体效率低下。比如，美国北加利福尼亚计算机制造商电路板组装作业采取每笔订货费作为其压倒一切绩效评价指标，该企业集中精力放在降低订货成本上。这种做法本身并没有不妥，不过它没有考虑这么做对整体供给链其它制造商和分销商影响，结果该企业维持过高库存以确保大批量订货生产。而印第安那一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它绩效评价是由库存决定。结果，它到组装厂和零配件分销中心响应时间变得更长和波动不定。组装厂和分销中心为了满足用户服务要求不得不维持较高库存。这两个例子说明，供给链库存决定是各自为政，没有考虑整体效能。通常供给链系统全部没有针对全局供给链绩效评价指标，这是普遍存在问题。有些企业采取库存周转率作为供给链库存管理绩效评价指标，不过没有考虑对用户反应时间和服务水平，用户满意应该成为供给链库存管理一项关键指标。2.对用户服务了解和定义不合适供给链管理绩效好坏应该由用户来评价，或用对用户反应能力来评价。不过，对用户服务了解和定义各不相同，造成对用户服务水平差异。很多企业采取订货满足率来评定用户服务水平，这是一个比很好用户服务考评指标。不过用户满足率本身并不确保运作问题，比如一家计算机工作站制造商要满足一份包含多产品订单要求，产品来自各供给商，用户要求一次性交货，制造商要把各个供给商产品全部到齐后才一次性装运给用户，这时，用总用户满足率来评价制造商用户服务水平是合适，不过，这种评价指标并不能帮助制造商发觉是哪家供给商交货迟了或早了。传统订货满足率评价指标也不能评价订货延迟水平。两家一样含有90%订货满足率供给链，在怎样快速补给余下10%订货要求方面差异是很大。其它服务指标也常常被忽略了，如总订货周转时间，平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。3.不正确交货状态数据当用户下订单时，她们总是想知道什么时候能交货。在等候交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，尤其是当交货被延迟以后。我们并不否定一次性交货关键性，但我们必需看到，很多企业并没有立即而正确地把推迟订单交货修改数据提供给用户，其结果当然是用户不满和良好愿望损失。如一家计算机企业花了一周时间通知用户交货日期，有一家企业30%订单是在承诺交货日期以后交货，40%实际交货日期比承诺交货日期偏差10天之久，而且交货日期修改过几次。交货状态数据不立即、不正确关键原因是信息传输系统问题，这就是下面要谈另外一个问题。4.低效率信息传输系统在供给链中，各个供给链节点企业之间需求估计、库存状态、生产计划等全部是供给链管理关键数据，这些数据分布在不一样供给链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必需实时地传输，为此需要对供给链信息系统模型作对应改变，经过系统集成措施，使供给链中库存数据能够实时、快速地传输。不过现在很多企业信息系统并没有很好地集成起来，当供给商需要了解用户需求信息时，常常得到是延迟信息和不正确信息。因为延迟引发误差和影响库存量正确度，短期生产计划实施也会碰到困难。比如企业为了制订一个生产