在变革中塑造企业核心竞争力.doc

第四届中国彼得·德鲁克高层管理论坛在变革中塑造企业核心竞争力江中药业股份有限公司总经理刘辉我们看今天的题目是《巨变下的管理挑战》它重在一个“变”字。其实作为企业的经营管理者每时每刻都在关注市场的变化每时每刻都在准备着应对市场的变化。记得唐代有个高僧叫慧能法师。法师有一天在庙里在讲经的时候门口有两个弟子就争吵起来他们争论的话题是什么呢？一个说门口经幡招展是因为风在动。另一个反对不对。他说是旗子在动。最后就请教慧能法师。慧能法师告诉他们他说是风动还是幡动不对是你们的心在动。说这个故事什么意思呢？其实整个企业环境的变化瞬息万变而真正要打造一个企业的核心竞争力才是企业基业常青的根本。首先我们来看一下何为企业竞争力？德鲁克大师对于企业竞争力有一个非常翔实的描述。他认为企业核心竞争力是完成企业使命所需要的核心能力的支持。第二点非常重要是一个企业以资源为基础的能力优势。他重在一个能力。为什么重在能力？在后面的案例当中我会跟大家分享。那么基于资源的这种能力就像海尔的王书记说到的首先在技术、在品牌、在企业文化、在人力资源、营销网络的等等多方面一个综合实力的竞争。在描述的这么多方面我们的体会你只要有一样比别人强在短期内一个企业领先于对手是有可能的。但是要使整个企业的综合实力得到全面提升和发展这个企业能够长久地把品牌延续下去也就是我们说的打造百年品牌必须以整体为重。第三个是每个企业必须具备的核心竞争力应该是创新。人一日三省企业不能够预测未来是什么样但是你不能不做好对未来变化的这种准备。我想分享感悟会引导我们进行很多的思考。中国在近三十年去年是正好改革开放三十年在这三十年当中中国涌现了一大批的优秀企业像联想、海尔中国也有一大批虽然在榜上没有名但是企业实力非常强的组织。在前年的杭州德鲁克论坛我们探讨的一个话题也就是金融危机之后面对中国企业的挑战我们思考的问题是什么？其实金融危机带给我们的我认为是一件再正常不过的一个事件。有的大师说金融危机是有周期的。但是我认为企业随时都面临着金融危机。这个金融危机的背景下为什么有的企业他的整个经营不降反增？为什么有的企业从此它就消亡了？这里给我们带来的启示又是什么呢？我个人比较坚定的认为在金融危机的背景下对于企业来说更多的是机遇更多的是你抓住这个机遇让企业再上一个新台阶的这么一种机会。为什么有的企业认为机遇有的企业又认为这个对企业是灾难？我们看一下改革开放三十年我们的企业发展靠的是什么？我这里总结了两条随着中国三十年的改革开放国门的打开中国参与了国际的分工。因为我们的改革开放所以才有了像联想、海尔这样的企业走出国门以前是难以想象的。在国际的整个企业的价值链当中中国起了一个非常重要的作用。第二是中国因为经济的逐渐强大国民的整个生活习惯国民的消费被极大的激发了。我们30岁以上的先生、女士们都记得原来我们讲究的是温饱问题我们穿的是单一的中山装而今天由过去的多吃营养品变成现在的多吃蔬菜多吃清淡的东西。从大家的穿着也能看出来由以前的绿色、蓝色现在变得多姿多彩、婀娜多姿。是因为随着整个中国经济改革的大潮迈上了一个台阶而自身的这种竞争和能力没有去关注它长期的建立使得一旦经济发生变化金融形势发展变化的时候潮降下来你的企业当然也会降下来。对于中国的企业应该打造一个什么能力？我这里把企业归为三类第一类是机会型的企业第二类是资源型的企业第三类是能力型的企业。什么叫机会型的企业？什么叫资源型企业？什么叫能力型的企业？我这里打一个比喻大家可能就比较清楚了。我把它比成自然界的由低等到高等的动物的进化。机会型的企业就像自然界的昆虫他每天住在哪里他每天吃什么都是非常随机的遇到一顿美食它饱食一顿但是后三天的时候他可能在饿肚子。遇到天气好他睡在温暖的地方遇到狂风骤雨他可能要被雨淋。这种机会对于自身的生存能力来说它无法适应。所以经常看到狂风骤雨之后地上大片的昆虫死了。第二是资源型的企业。中国地大物博有很多的企业垄断了或者拥有诸多的资源。从中药行业来说有一个治疗心血管疾病非常好的药叫红豆杉。而红豆杉这个植物是国家濒临灭绝的植物它能开发的资源非常有限拥有这片树林的企业当然它就有优势。但是是不是这样的企业你就能够在市场的大潮当中立于竞争不败之地呢？我们有有很多企业拥有矿山约有大量的资源等等。但是往往守着资源能不能让这些资源产生它最高的利用价值？我们知道做营销的当然记住以质量为本。但是单纯片面地理解营销营销的境界应该是你有能力靠你品牌的建设和社会责任的承担让你的产品消费者的信赖度得到最高。当然您就应该享有在所有的竞争品牌里面最高的溢价。同样一只笔为什么派克可以卖到几千上万因为它里面包含着产品质量信用的承诺它包含着品牌的生命力它包含着等等诸多的元素在。所以对于资源型的企业我把它比喻成我们极低的这种动物。我想把北极熊移到赤道养不了多久北极熊就会绝迹。为什么？因为