创业公司7项用人心得.docx

创业公司7项用人心得创业公司7项用人心得导语：下面看看这位有16年人力经验的朋友谈谈创业公司7项用人心得。创业公司最容易遇到的情况就是“赶鸭子上架”，实际能力比岗位低，无人可用。后来想了一个办法，挑出公司里面五年以上的，有丰富管理经验的资深管理者、高管，让他们做内部讲师，给下面团队的人上课。做了这个项目之后，滚雪球效应非常明显。一来下面的人能力得到了提升，二来本来基础的培训让高管去听不可能，他们会觉得自己已经很强了，还要忙业务。但是让高管给下属讲课，当他复习的时候，去学习该怎么讲的时候，能力也同时得到了提升。HR要根据业务目标来评估学习和培养的需求。创业团队主要有两种发展能力的方法：一是花钱买已具备能力的人进入公司，那自己公司的这项能力就可以迅速建立;第二种就是内部培养。这两种方法都要有，即便在创业早期。因为如果都是从外面买，内部员工就没有机会成长了。HR所有体系都是一环扣一环。设计、实施等，要做的比看到的早。员工不是完成目标的工具，如果他感觉到了，很快就会走有一家公司1000余人规模的CEO跟我说，我下面直属的几个负责人每年跟我谈目标，我都很难受，他们总是讨价还价。这个本质是什么?其实谈目标不是为了一个数字，而是在过程里面，相互确认对目标已经达成一致。至于如何完成这个目标，作为下属懂得主管将如何支持，作为主管懂得下属将如何去做;协同的部门彼此知道，在什么地方该两肋插刀，这个部分才算完成。这不是一个动作，而是一个过程，从谈话里面知道怎么支持下属，而下属得到信心和力量的时候，心情会很不一样。再举个例子。我曾就职的某公司收入的最大部分曾经是广告业务。但刚开始的时候，我们并不知道广告营收可以那么大，比如说定了一年完成1个亿，对应有绩效奖金发放方法。结果一个季度就完成了!如果按照原定的发放奖金方法，到年底得给N倍的钱，意味着一个普通的员工，一个月也可以拿十几万的收入。但事实是，我们在第一个季度结束的时候，就进行了调整，最终只付了前3个月的。因为那个承诺是要付的，但剩下的九个月，就可以重新按照新的目标来实施了。总结一下，我们一旦发现目标完成状况有异常，就要立刻进行调整。还有一个关键是，员工不是我们完成业务目标的工具，如果他这样感觉，很快就会走。所以不但要拿到业务结果，还要帮助他们团队成长，这也是HR促使发生的事情，这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶。员工就像在拉弓，但拉不开，能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶，结果拿的到，人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程，通常由HR来主导。现实：人才的能力跟薪酬并不一定是完全匹配的从人的问题来看，要先做诊断：看业务、组织以及基本的框架体系结构;框架体系里面包括薪酬、股权、人才发展通路等;再根据这个框架去看找什么样的人进来，以及人进来了之后，要做设计评估、晋升等等。整个过程里面每一个环节都是跟整体文化相关的。现在创业公司非常多，而人才市场竞争是非常的激烈的，劳动力成本很高，挖角也很快。整个互联网行业的人才，对企业基本没什么归属感——哪里给我的钱多，我就去哪里。有个CEO跟我讲，一个还不错的技术人才，他说要多少钱，我就给他多少，但是我都给了，他还不来。因此我们也看到这里面，人才的发展速度、自身的能力，跟岗位、薪酬，并不一定是完全匹配的。这是互联网人才发展的实际情况。出现这样的情况，其实是企业不愿意在人才发展方面投入更多。但市场上真正好的人才其实非常有限。怎么办?首先要判断我们在招聘上有什么优劣势，所谓知己知彼百战不殆。举个例子。比如我加入某家早期的互联网公司时，当时还没有很多人真的理解它的业务。它跟一般的金融公司相比很不一样，具有互联网的开放性、包容性，同时具有金融行业的严谨性。所以我觉得这个公司很好玩，什么都有可能做，但是在四大银行或者其他金融行业就会感觉到很多的束缚。总结下来，这家公司对我来说有很强的吸引力，当时公司规模也不大，所以人才的发展通路也很好，效率可以很高。换句话说，在传统行业里一直中层基层很多年的，在这个公司可以有大的多的发展机会。从上面的分析例子可以看出，基于它的优劣势，与之匹配的策略是：吸引愿景导向的人才，而不是靠钱。我们如何吸引合适的人才?首先得确定“什么是合适的”。这个问题建议HR跟CEO讨论一下，到底什么样的候选人是我们需要的。一个人才会带来更多人才，让CEO也动起来再举个例子。雷军在创建小米的时候，最初阶段80%的时间都花在组建核心团队上。全国的飞，飞几次就为见一个人。这说明了什么?——真正的人才不是“成本”。一个人才进入公司的时候，他给公司带来的收益一定超过他的年收入。所以他不是“成本”，而是公