车间班组管理绩效考核.docx

车间班组管理绩效考核车间班组管理绩效考核10月我们临海市空气分离气体有限公司顺利通过ISO9001:2000标准质量管理体系的认证，企业逐步建立健全各项程序、规范和制度，完善了组织结构，把企业从原来的“人治管理”逐步发展为“制度化管理”，且开始发展为“人本管理”。为使车间、班组管理也与公司制度管理相适应，公司于20xx年11月开始着手重点抓车间、班组内部管理。因为班组是企业顺利生产的第一道防线，是企业的细胞，最基层的群体，一切规程、措施都要靠班组认真贯彻，一切生产任务、工作目标都要靠班组去完成，如果在生产过程中有一个班组出了纰漏，就会给企业总体目标的完成带来负面影响，所以必须加强班组建设。那么，怎样来加强班组建设呢?下面我就来谈谈我们临海市空气分离气体有限公司实施“绩效考核”(所谓“绩效考核”就是对车间、班组、员工所做的工作业绩与工作效果情况进行收集、分析、评价与考核)，加强车间、班组建设的一些措施以及体会。1.引进“他山之玉”，奠定优化基础我们首先组织班长助理(助理相当于副班长)级别以上的员工学习《海尔中国造》管理模式，要求他们每读完一节就进行总结，并指出《海尔中国造》这书中的管理优点，本公司可以引用的地方，联系实际指明本公司目前存在的不足及需改进的地方。通过此书的学习，各基层干部的思想观念发生了质的转变，为绩效管理的实行奠定了思想基础。2.制订六项考核，“责任到人”管理我们根据实际生产的工作情况，制订出“六大项”考核内容，即“质量、安全、环卫、能耗、超产、遵纪”，把质量目标分解到基层，并把此“六大项”考核指标发放到车间，由车间主任召集班组成员召开会议并对考核项目制订出管理制度与实施细则。由于此考核制度是由班组成员共同参与制订与修改，是代表员工的自身利益，可操作性强，所以很快成为员工的自觉行动，迅速形成群众行动，这就是将管理由“强制”变“自觉”，并由“自觉”形成“合力”。但是，要持久地做好车间、班组的内部管理工作，最主要的是“责任到人”，做到“事事有人管，人人都管事”，则事事都能管好。如将车间设备、场地卫生落实到车间，由生产技术部组织相关人员进行统一考核。通过“绩效考核”后，大家积极性都比较高涨，文明生产大大改善，并不断持续改进。特别是三车间所负责的车间卫生区域经考核一马当先，一车间其次，二车间稍差。于是，有的车间成员就议论开了，为什么总是三车间第一名呢?是不是考核人员存在偏心呢?后来领导与他们沟通，共同分析，统一认识，认为三车间是把公司的思路继续扩展与引伸——将车间所属卫生区域划分到班组，班组再将其划分到每个职工，真正做到了每根管子、每张玻璃、每块地皮……都有人负责，采取了“责任到人”的管理模式;而一车间采取的是基层领导靠身先士卒的领导模式，发动人人参与集体活动，靠的是精神领导，但效果居中，比不上“责任到人”的管理模式;二车间提倡的是“大锅饭”——轮流搞清洁的模式，故卫生状况较差。从以上三个车间的管理模式就足可看出“责任到人”的效果。通过三个车间坦诚沟通与探讨后，各车间、班组都实行“层层考核”和“责任到人”的管理模式。自此之后，三个车间的卫生状况都比较好，并不断提高，目前已基本找不出明显的不满人意之处，真正做到了像《海尔中国造》一书中所提的“一块玻璃有人负责”的状态。3.全员一起参与，专人检查考核要使新管理制度顺利执行和新管理模式长期运行，除了需要上级领导的认同与支持外，还要对下级人员进行充分的宣传，使其在观念上认同，心底里接受，行动上实践，不然的话很难开展工作。例如在推行“绩效考核”之前，我们临海空气分离气体公司东塍分公司卫生方面比临海总部做得好，但推行“绩效考核”后，卫生仍保持在原来状态，且远落后于临海总部，并对考核结果持很多疑义。究其原因是由于员工的观念没有改变，是分公司领导未参与管理制度、管理模式的探讨与制订，对新的“绩效考核”管理制度不甚理解，而总公司实施“绩效考核”后卫生状况持续改进，对检查的要求也随之提高，但东塍分公司的员工还持原有观念与卫生要求，没有与时俱进，通过一段时间对分公司各员工进行新管理理念宣传后，使他们首先在观念上也得到认同，行动上迅速跟上，目前与临海总部不分上下。制度的贯彻，还需要有专人检查、监督与考核，才能长期有效的执行。因为只有在执行中，不断的沟通、改进，才能使制度完善，制度的完善才能使企业管理更加有序，不断优化。4.进行动态管理，精神物质同奖在实施“六大项”考核时，除了对各项考核进行月汇总之外，还将考核结果公布在公告栏上，进行动态管理;并要求各车间针对考核情况，相互进行学习与探讨，按“PDCA(计划、执行、检查、改进)管理模式”对月考核结果采用“人、机、料、法、环境”相结合的分析原理，进行总结与分析，找出问题，列具纠正计划，并对整改实施的过程进行监督，这样既能提供车间主任、班长自主管理的机