如何组建公司管理团队.docx

如何组建公司管理团队如何组建公司管理团队有效的销售团队如何组建管理有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。而销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（ 区域 经理）发挥出最大的战斗力。销售团队的有效管理销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。加强销售团队建设，提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销售绩效分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于Ｉ类型态——精英代表（主管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是２０％的销售代表（或主管）达成公司８０％的销售业绩；ＩＩ类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表；ＩＩＩ类型态属于精英团队型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。Ｉ类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对企业造成的损失很大，我们应努力将优秀杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀销售代表，提升销售代表能力和业绩的“均匀度”。使企业由Ｉ型态向ＩＩＩ型态过渡。想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。激励管理销售激励制度的改革有其必然性，也跟当前的市场有关。培训还可以创造一个环境，让人在这里释放出最高潜能，实现最高价值，更大地调动销售员工队伍的积极性，更合理地调节收入分配。销售队伍中有一些同志，混一天是一天，业务上不来，还有基本工资领，有些同志认为，不完成销售额没关系，有基本工资，没有功劳也有苦劳嘛。实际上，这部分同志在过着不劳而获、分享他人劳动成果的日子。合理的激励体系体现了多劳多得，不劳无获的原则，实行高收入、高要求、高风险的考核原则。对销售人员采取费用包干的方式进行考核，给销售人员最大的业务提成，给销售人员最大的权力。一个好的机制可以培养出一支能干的销售队伍，并且培养出一片新的产品市场。应该说这是一种“能人政策”。 高能股份公司总经理谢宏认为，考核销售员的形式有三种。一种是老式的固定工资形式，跟销售业绩关系不大。二是小承包式，即基本工资加少量业务额提成。三是费用包干制，即个人收人与销售业绩完全挂钩。这是一种具有前瞻性的销售制度，销售要发展，就得有得力的销售队伍，需要全面的懂产品、会找市场信息、会促销、能签定合同的销售经理。激励销售士气的主要措施是：奖金与绩效挂钩，赏罚公平，晋升，理念强化培训等。销售追踪目前对销售代表行动的追踪方式，大多数公司以电话追踪和突击检查为主，从几家公司的销售管理分析中笔者了解到，公司采用电话追踪和行动计划的效果比较好，但是表单的设计对销售人员的管理有着相当大的影响。为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制定解决问题的正确的应对措施。销售队伍的管理、控制的效果并不理想销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不