项目工程部经理述职报告.docx

项目工程部经理述职报告项目工程部经理述职报告随着个人的文明素养不断提升，需要使用报告的情况越来越多，要注意报告在写作时具有一定的格式。相信许多人会觉得报告很难写吧，下面是小编整理的项目工程部经理述职报告，仅供参考，希望能够帮助到大家。项目工程部经理述职报告1尊敬的领导：感谢公司领导的信任，由本人担任公司工程部经理一职，主持工程部日常工作、在任职期间，基本上能按公司要求完成工作任务，但也存在一些问题和不足、现对本年度工作报告如下：一、工作完成情况掌握工地在建工程情况，各工地总包、各分包单位的人事架构、工程进度、质量控制、遗留问题等进行分析和初步判断，制订各阶段的处理措施、熟悉公司人事架构、工作方法；熟悉工程部人员配置，与各个专业工程师单独沟通，以迅速掌握工作现状；处理解决在建工程历史遗留问题，召开各工地工程例会，制定新的工作例会方法，将过去拖拉疲沓的工作例会改变为能处理解决工地实际问题的工作例会。明确工程部各专业工程师职责，改变过去无目标、胡子眉毛一把抓的现象，制定周工作计划，提高工作效率；明确各个工地具体责任人，由本人任总责任；落实上周的工地存在的问题，明确责任人和监督人，有效的解决问题；敦促各工地总包、分包单位提供施工组织设计九份、进度计划九份，对不合格的发回重做；对各个工地关键工程工序实时跟进验收，发现问题的，即时与施工单位和监理单位沟通，以求用最快的速度解决。二、遵守公司规章制度，着重执行力适应了公司考勤打卡的工作制度，改变了过去从不打卡的习惯，至今为全勤、遵照领导的指示，开展工程部各项工作，建立总包单位和分包单位平行管理体系，严格按照公司对工程质量、安全、进度管理各项目、着力打造工程部的执行力，追求结果，强调执行；对待公司变革，推行的各项制度，首先是坚决地执行、修改、完善在做中思考，在做中完善，发展中的问题要在发展中解决。三、目前在工作中的管理方法按照专业划分了管理范围，工程部每星期五上午召开部门会议，按照公司指定的节点，制定下周项目内控里程碑节点；由各专业工程师带着里程碑节点，与所管辖的总包、分包单位进行充分沟通，排布本专业工程的内部工作分解结构和内部时间节点；在前两步工作完成的基础之上，工程部组织各专业工程师、监理工程师、总分包单位项目经理共同讨论，识别专业工程之间的工作接口关系。四、存在不足之处，需改进部份我虽然完成了很多工作任务，也总结出了一些工作经验，但由于工作时间较短，与公司的高标准要求相比照，还存在着不小的差距，还有许多不足之处需要努力克服，专业学习需要进一步加强，文字综合能力需要进一步提高、面对纷繁复杂的工作任务容易产生急躁情绪，思考问题有时不够全面周延、组织协调和灵活变通处理问题能力不足，团队意识需进一步加强。五、对今后的工作想法将工程部的人员工作分解为两个部分进行考核、工程实体进展情况、实体质量的考核，专业工程师从事管理工作进展情况考核，定期考核，问题消项、工作分解，沟通，风险预控有效降低了管理风险、经常召开不定时专题（现场）项目会议、从各专业工程师的角度识别工程关键控制点、存在的风险；然后制作问题列表，分发给大家共同讨论和制定对策，分析消除这些过程风险的预控措施、定期沟通：定期与部门员工进行沟通，消除工作隔阂，融洽项目氛围，激发大家主动工作的积极性、对于不同的合作单位，要容忍差异，采用不同的方法应对变化。各分项项目切实执行样板引路制度，是实施工程质量有效途径：在工序展开前进行详细的质量交底，使施工人员在样板施工时，能够感受到项目部严格的质量要求、从而统一认识，在思想上统一质量标准、发挥样板的参照作用，在施工过程中不断地参照对比，发现问题随时通知相关单位实施整改、及时总结样板做法，在不同施工单位之间开展质量评比，推广好的施工做法和管理方法，提高质量管理工作的覆盖面。以上为我一年来的述职报告，不足之处请公司批评指正。项目工程部经理述职报告2一、注重班子建设和干部队伍的培养建设毛泽东同志曾经说过：路线方针确定以后，干部是决定因素。项目部领导班子成员共有10人，来自集团机关及7个二级单位，在一起工作磨合已经一年以上，虽然各自工作方式、习惯有很多不同，但在项目部整体目标上，大家都能做到和谐相处、同舟共济，有较好的大局观和合作配合意识。我主要是通过班子民主生活会、经理办公会、生产协调会，调解、化解工作产生上的矛盾，帮助各工区理顺关系，同时对工区自身难以协调和处理的问题，及时给以帮助和解决；对施工中出现的难点问题，我总是在第一时间和承担任务的工区主任及相关的其他班子成员一起商量解决办法，寻找对策，将他们身上的压力卸载；工作之余，我主动和班子成员交心谈心，解思想心态，鼓励他们大胆工作、大胆管理，对他们工作中出现的急躁情绪、畏难思想、简单方法，认真劝导、细心引导，较好地稳定情绪、激励斗志；对自己存在的不足和缺点，我