战略管理案例分析：巨人集团的衰落.docx

战略管理案例分析：巨人集团的衰落战略管理案例分析：巨人集团的衰落上海巨人网络科技有限公司，成立于2004年11月18日，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业。下面是小编帮大家整理的战略管理案例分析：巨人集团的衰落，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。战略管理案例分析：巨人集团的衰落归根到底，什么导致了巨人集团的衰落?下面听小编细细道来。巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。1.多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。2.多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。3.短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，(与案例不符，案例中提到已开发系列产品)没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。巨人集团启示史玉柱的名声，在中国商界算是赫赫有名，他也的确是很疯狂的企业家，种种经历，有高点，更有低谷，从负债2亿又重回富豪行列，很有传奇色彩。当年巨人集团因资金链断裂，在负债2亿后，到处借钱没借到，他自己的回忆，自己当时没思考是因为自己的性格缺陷，自己的管理问题，自己的战略问题，单纯是以为当时就是资金链断裂，其实就算有钱也解决不了问题。这其实也是所有创业者的问题，经营不善，首先想到的都是客观问题，而忽略了是由人的运作才导致的不好结果，三省吾身，自省是自我革命，没有这样的心态是很难把企业做成功的。后面脑白金的成功是史玉柱失败后，痛定思痛的升华，也是接触终端客户的结果，在公园做市调，狂妄的心不浮躁了才能把事做成功，很多企业的失败都是不够落地，没有接触到终端消费群体，只有知道客户要什么才能更好的研发产品，做好市场。脑白金以及后面的五粮液黄金酒应该说都是在史玉柱失败后取得的辉煌，不经历风雨，何以见彩虹。游戏征途，是史玉柱玩陈天桥的传奇，找到漏洞，作弊成功，被封，他去找到陈天桥说明情