联想集团薪酬制度.docx

联想集团薪酬制度联想集团薪酬制度联想集团的激励导向为：将员工的个人发展融于公司的发展之中。联想集团的薪酬福利制度的发展历程大致经过了四个阶段。第一阶段：低工资、低福利阶段(1984-1989年)。这个阶段的特点是公司建立的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资制，为公司将来的发展提供了原始的积累。《长松组织系统》工具包为您揭秘管理者与管理大师的区别!第二阶段：低工资、中福利阶段(1990-1992年)。这个阶段的特点是公司发展的积累阶段，公司更多地为员工考虑各项福利(午餐补助、节假日补贴、劳保补贴等)，而工资水平较低。依旧沿用结构工资制，积累的资金为公司业务的发展奠定了物质基础。第三阶段：提高工资、降低福利阶段(1993-1998年)。这个阶段的特点是公司高速发展阶段。公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，提高工资收入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务。在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。工资体制的改革也经历了两个时期，第一时期是由原来的结构工资制改为等级工资制，将员工工资划分为研发、制造、销售、市场等几大序列，每一序列又分为若干等级，规定级差，员工对应等级确定工资水平。这一改革彻底打破了原来相对固定的工资体制，按员工岗位特性重新划分了工资分配要素，极大地调动了员工的工作积极性，但由于等级工资制对不同性质的工作等级之间难以保证具有可双性，确定员工等级时容易受主观因素影响，难免出现“以人定岗”、“以人定薪”的现象。为解决这些问题，公司在第二时期建立了岗位责任评估体系。公司实施岗位责任制的目的在于：彻底改变职能部门不清，奖罚不明的现状。称职岗位激励到位，不称职人员逐步淘汰，优化岗位设置，提高公司整体效益和工作效率。通过岗位责任制的实施，为激励机制的实施提供基础，使员工公平地分享他们所创造的成功。得到工作的满足感和成就感。这种方式是以具体岗位作为评估对象的岗位评估法，由于该方法采用了多因素、多等级的评估方法，在一定程度上限制了评估人的主观判断，使评估结果具有相对客观、易于向员工解释的优点;由于所有岗位在评估时使用相同的评估因素，使不同性质的工作在劳动报酬上具有了可比性;另外，由于工作职务与大多数评估因素之间没有直接联系，使得职位、职务的晋升仅仅成为多种工资增长办法中的一种，但这种做法对于一些难以量化的工作不易评估，具有一定的局限性。这个阶段员工工资收入有了较大幅度的提高，加强了公司在人才市场的竞争力。第四阶段：2014年以后。这个阶段的特点是公司发展的腾飞阶段，建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时按照社会水平提高员工的福利待遇。在这个阶段，联想集团的员工工资采用职位工资制。所谓职位工资制是指依据员工所做职位的重要性，担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因素确定职位的价值。根据职位的价值给员工付薪，要了解每一个职位的评估方法，联想的职位评估方法采用的是CRG公司的方法。CRG公司有著名的3P理论，即payforposition(为岗位付酬)、payforperson(为技能付酬)、payforperformance(为业绩付酬)，简称P1、P2、P3，围绕这三个“P”联想按照自身的特点采用P1为主、P2为辅的评估体系对职位进行评估。CRG评估体系是从三个方面七个因素和十六个维度对职位进行评估的：第一方面是职责规模，有两个因素：一个因素是职位对企业的影响(包括企业规模的大小、该职位对企业的影响程度两个维度)，另一个因素是职位履行的监督管理职责(包括所管理的人员类别及人数两个维度);第二方面是职责范围，也有两个因素：一个是职位的责任范围(包括承担职责的广度、履行职责时的独立性和所需营业知识面三个维度);另一个因素是职位所需的沟通技巧(包括技巧、使用频度和公司内外用处三个维度);第三方面是工作的复杂程度，有三个因素，一个因素是职位的任职资格(包括上岗人员的学历和经验两个维度)，另一个因素是解决问题的难度(包括对上岗人员所要求的创造性和工人本身的复杂性两个维度)，再一个因素是工作环境条件(包括职责所面临的风险性和环境对上岗人员的影响两个维度)。注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索联想集团薪酬制度。