商业模式画布(商业模式新生代).doc

商业模式画布商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构，流程和系统来实现它。商业模式画布的九个构造块：CS客户细分（CustomerSegments）企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。客户群体现为独立的客户细分群体（根据产品、服务、收益性、渠道、需求……，进行划分群体）。客户细分群体存在类型：大众市场、利基市场、区融化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？VP价值主张（ValuePropositions）通过价值主张来解决客户难题和满足客户要求。价值主张用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品与服务。有些价值主张是创新，表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），也有些可能与现存市场提供物类似，只是增加了功能与特性。我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决那一类难题？我们正在满足那些客户需求？我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。简要要素：新颖、性能、定制性、“把事情做好”（帮助客户把某些事情做好简单地创造价值）、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性（提供以前接触不道德客户）、便利性、可用性……。CH渠道通路（Channels）通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。渠道通路的功能：提升公司产品和服务在客户中的认知。帮助客户评估公司价值主张。协助客户购买特定的产品与服务。向客户传递价值主张。提供售后客户支持。通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？渠道类型：直接渠道：销售队伍、在线销售。非直接取到：自有店铺、合作伙伴店铺、批发商。自有渠道：销售队伍、在线销售、自有店铺。合作伙伴渠道：合作伙伴店铺、批发商。渠道具有五个不同阶段，每个渠道都经历部分或全部阶段。渠道阶段：认识：我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？评估：我们如何帮助客户评估公司价值主张？购买：我们如何协助客户购买特定产品的价值主张？传递：我们如何把价值主张传递给客户？售后：我们如何提供售后支持？CR客户关系（CustomerRelationships）在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。客户关系深刻滴影响着全面的客户体验。我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？那些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把他们与商业模式的其余部分进行整合？客户关系类型：个人助理专用个人助理自助服务自动化服务社区共同创作R$收入来源（RevenueStreams）收入来源产生源于成功提供客户的价值主张。类型：一次性交易获得收入。经常性收入来自客户为获取价值主张与售后服务而持续支付的费用。什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买了什么？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用?每个收入来源占总收入来源的比例是多少？收入方式：资产销售使用收费订阅收费租赁收费授权收费经纪收费（抽成）广告收费KR核心资源（KeyResources）核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？我们的客户关系需要什么样的核心资源？收入来源需要什么样的核心资源？KA关键业务（KeyActivities）通过执行一些关键的业务活动，运转商业模式。企业必须做的重要的事情。我们的关键业务需要哪些关键业务?我们的渠道通路需要哪些关键业务？我们的客户关系需要哪些关键业务？收入来源需要哪些关键业务？制造产品、解决问题、平台与网络……。KP重要合作（KeyPartnerships）有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。合作关系类型：在非竞争者之间的战略联盟关系。在竞争者之间的战略合作关系。为开发新业务而构建的合资关系。为确保可靠供应的购买方—供应商关系。谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商?我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？创建合作动机：商业模式的优化和规模经济的运用。风险和不确定性的降低。特定资源和业务的获取。C$成本结构（CostStructure）商业模式上述要素所引发的成本构成。创建价值、提供价值、维系客户关系以及产生收入等引发的成本。什么是我们商业模式中最重要的固有成本？那些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？成本驱动、价值驱动、固定成本、可变成本、模式经济、范围经济