(精品word)PMP知识点总结(良心出品必属精品).docx

可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。变更请求：是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划的其它相关部分的更新。包括：纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新。监控过程组涉及：控制变更，推荐纠正措施和预防措施；对照项目管理计划和绩效测量基准，监督项目活动；对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行。监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对三要素的预测。监控项目工作输入：项目管理计划，进度预测，成本预测，确认的变更（8.3QC输出），工作绩效信息，事业环境因素，组织过程资产。绩效信息可包括：可交付成果的状态，变更请求的落实情况，预测的完工尚需估算。监控项目工作工具：专家判断，分析技术，项目管理信息系统（事业环境因素），会议。分析技术包括：回归分析，分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法（时间序列、情景构建、模拟等），失效模式与影响分析FMEA，故障树分析FTA，储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析。时间序列分析TimeSeriesAnalysis：统计方法，基于随机过程理论和数理统计学方法，研究随机数据序列所遵循的统计规律，用以解决实际问题。监控项目工作输出：变更请求，工作绩效报告，项目管理计划更新，项目文件更新。实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。主要作用是：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。配置管理活动：配置识别，配置状态记录，配置核实与审计。实施整体变更控制输入：项目管理计划，工作绩效报告，变更请求，事业环境因素，组织过程资产。燃尽图：BurnDownChart，在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化的表示。X轴时间，Y轴工作。理想情况下应是一条向下的曲线，随着剩余工作的完成，”烧尽“至零。实施整体变更控制工具：专家判断，会议（变更控制会议），变更控制工具（手动或自动化的工具）。实施整体变更控制输出：批准的变更请求，变更日志，项目管理计划更新，项目文件更新。结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。结束项目或阶段输入：项目管理计划，验收的可交付成果，组织过程资产。验收的可交付成果：可能包括：批准的产品规范，交货收据，工作绩效文件。分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。结束项目或阶段工具：专家判断，分析技术（回归分析，趋势分析），会议。结束项目或阶段输出：最终产品、服务或成果移交，组织过程资产更新。引导式研讨会：快速定义跨职能需求和协调干系人差异。（如：软件行业的JAD-联合应用设计/开发，制造业的QFD-质量功能展开图，敏捷方法中广泛使用的用户故事）群体创新技术：头脑风暴，名义小组技术（投票排列最有用的创意，然后再头脑风暴），概念/思维导图（将创意整合成一张图，反映创意间的共性和差异，激发新创意），亲和图（将创意分组，便于进一步审查和分析），多标准决策分析（借助决策矩阵，用系统方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对方案进行评估和排序）。原型法：Prototype，支持渐进明细的理念，如故事板。仅被用于收集需求。系统交互图：对产品范围的可视化描绘，显示系统及其与人或其它系统间的交互方式。仅被用于收集需求。标杆对照：收集需求和规划质量管理和工具。（标杆对照资料作为事业环境因素，是识别风险的输入）产品分析：定义范围的工具，用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。备选方案生成：识别尽量多的潜在方案，用于定义范围。如头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。横向思维/纵向思维：纵向思维是传统的逻辑思维，横向思维是跳出固定思路，探究新方法。项目范围说明书：记录整个范围，包括项目范围和产品范围。包括产品范围描述，验收标准，可交付成果，项目的除外责任，制约因素，假设条件。可交付成果：独特并可核实的产品、成果或服务能力，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。100%规则：WBS