2022 如何控制物流成本.docx

2022如何控制物流成本如何限制物流成本随着市场竞争的激烈、年复一年的招标降价，现在的物流还有足够的利润吗?除了跟着行内人员随声附和叫苦连连，有没有仔细地检查一下自己的成本是否已管控到位?利润等于收入减去成本，收入在激烈的竞争下不能大幅增长时，成本限制下来的空间就是自己的利润了。下面是yjbys我为大家带来的关于如何限制成本的学问，欢迎阅读。如何限制成本?从物流杂费入手成本管理，首先要看钱花得对不对。通常财务管理要求成本要有对应的入账科目，钱不是随意能入账的，否则审计会出现问题。而为了肯定的敏捷性，通常会有一些“其他支出”、“**杂费”等相关的子项，允许将少量很难界定在固定科目里的费用入到这些较为“模糊”的子项里面。于是，这类较为“模糊”的子项就简单成为藏费用的黑暗角落。假如你觉得自己的物流成本有水份，但不知道从哪里限制起，不妨就先盯紧这个杂费项目，让阳光照进黑暗角落里。明确费用的定义首先要明确物流杂费的定义，哪些地方的什么部门可以发生这种费用，这种杂费包含了什么状况下产生的详细费用。比如上面的定义清楚说明白物流杂费只能在A、B两个厂的销售、物流、技术质量、采供等部门产生，而营销、HR、法律、财务他们是不行以入物流杂费的(或许规定是入到行政费用里)，以防他们把超支的文件快递等费用也塞到物流杂费中。跟踪入账的明细界定好入账规则后，还要看实际执行，有没有完全根据定义去做费用入账。下表中就是某个月系统导出的数据，从中我们可以检查入账的部门是否为子项获准发生费用的部门、费用明细描述是否为定义中的项目、金额是否在预算范围之内。其中金额的对比很能发觉问题：预算比实际少，要看为什么多花钱了?预算为0实际有数，要检查为什么不做预算?没有预算是否不允许入账?要入账是否必需做预算?预算有数实际为0，要反思为什么做了预算没花钱?只是发生时间的差异还是以后都不会入了，只是藏多点预算好让自己过个肥年……总之，物流杂费只是个增加费用敏捷性的科目子项，不是藏污纳垢的黑洞，定义好入账规则，做好相应的预算并逐年提高精确度，才能将更多应当发生的费用入到正规的科目固定子项中去跟踪，让所谓的“杂费”比重越来越小。限制好预算，节约下来的空间就是自己的利润了。制定物流预算的时候应当考虑什么呢?运作效率值许多公司的物流预算，基本不会考虑运作效率，而主要是基于预算量和历史费用。比如今年的量是10000吨，预料年底花费1000万元，明年业务量增长20%到12000吨，预算金额也干脆按20%增加算1200万。貌似很合理，但事实上预算金额除了与业务量相关，跟运作效率也紧密联系。假如操作10000吨时用到20台叉车，但每台的效率只有27托/小时，效率提升20%到32托其实并没有忙不过来，所以业务量增加20%，或许金额只须要增加5%甚至能跟今年持平。在预算制定过程中，将运作效率作为其中的重要因子来计算金额，能够很直观地将物流运作与金额花费联系起来，并且在限制物流预算的过程中不断去改善运作指标，提升效率。横向对比预算金额及与之相关的物流运作效率值，除了跟历史去对比，还要进行横向比较，从而发觉更多预算优化的机会。比如运输预算量比今年增加了20%，但明年预算的金额只做多了10%，似乎是吨公里的单位成本低了，但你假如跟同行、兄弟工厂或别的公司进行对比，会发觉自己的吨公里成本还是相对高的，再进一步辨别明细，就能找出哪些环节、哪种方式或什么线路价格高了，从而制定更有优势的运输预算，节约来年成本。单位成本水平预算金额编制完并得到审批之后，并不代表预算工作就完成了，相反，预算管理才刚刚起先。人们对于比较大额的费用不太会有感觉，特殊是一线的操作工人和管理人员，假如不把大的预算金额除以预算的量，得出单位成本并宣贯到一线的话，没有人会真正去关注成本，从而使预算得到有效限制。比如每月的预算金额除以该月不同的运作量，得到的单位成本水平虽然有些差异，但平均值是会给不同岗位的工人以直观印象的，自己操作一件产品的预算金额是多少块钱，只有保证工作效率，才能达到这么多钱，否则就达不成。只有每个人都牢记单位成本水平，部门、公司的整体物流预算才能得到有效管理。总之，物流预算不只是一个单纯的财务工作，要跟运作实际紧密结合起来，将效率值作为重要参数进行编制，找各种便于横向对比的参照对象，将预算金额分摊到每一件操作物品上，才能让物流预算做得准、控得稳、变得好。制定物流预算之后应当怎么限制物流成本呢?效率值目标前面我们讲到，在预算制定过程中，将运作效率作为其中的重要因子来计算金额，能够很直观地将物流运作与金额花费联系起来。比如制定叉车运用的预算时，用每小时32托的双叉效率统计