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方针管理的预算管理分析论文

摘要：目前很多企业都已实行预算管理，但是怎样有效地将企业战略目标分解到各层级，并使各层级的绩效目标与企业总目标保持一致，这一问题常常困扰着企业管理层。方针管理能有效地将企业的战略目标转化为下一阶层的方法和目标，预算管理基于企业战略目标，能有效调节资源配置。基于方针管理的预算管理既能将基层员工、各部门的目标和企业目标有效统一起来，协调企业各层级的经营战略目标，也能提供具体的实现方法，有效确保企业经营目标的实现。本文首先对方针管理和预算管理理论进行了概述，并分析了传统预算管理执行过程中的一些普遍问题，以及基于方针管理的预算管理的优点。接着分析了HIM公司开展的基于方针管理的预算管理活动以及取得的成绩，并分析了HIM公司运行过程中存在的一些问题，这对其他计划执行这项管理工具的企业具有一定参考价值。关键词：预算管理；方针管理很多企业已实施预算管理，但是怎样将企业的战略目标有效分解到各层级，使各层级的目标与企业总目标保持一致，有效协调组织目标？这一问题常常困扰着企业管理层。方针管理能有效地将企业的战略目标转化为下一阶层的方法和目标，预算管理基于企业战略目标，能有效调节资源配置。基于方针管理的预算管理既能将基层员工、各部门的目标和企业目标有效统一起来，协调企业各层级的经营战略目标，也能提供具体的实现方法，能有效确保企业经营目标的实现。一、方针管理概述方针管理起源于日本，来源于企业长期循环计划和管理理念。方针管理就是基于企业的愿景，设定3-5年的突破性目标，并设定年度突破性目标，然后按年度展开和实施。任何一个方针都包含目标和实现该目标的方法，在实践中是按自上而下的方向制定的，一级方针是总经理方针，然后展开为部长方针、科室经理方针和个人方针。上级的方针是下一级的目标和实现本级方针的方法，在方针管理中，为达到目标实施的过程和方针目标一样重要。从时间角度来讲，一般年度方针可作为推动长远方针实现过程中的短期目标。方针管理在实施过程有几个关键节点，需要特别重视。企业要实行方针管理，首先要形成企业的长期性经营性战略规划，然后要对前面3年的经营数据进行分析，结合战略规划和遗留未解决的方针目标，形成3-5年的重要课题，比如：销售收入、产品品质、成本结构、交期、新产品开发和管理流程改善等，基于上年度的分析，结合市场竞争的要求，根据市场形势的变化，找出需要解决的问题，形成企业年度重要课题，从而形成总经理年度方针，并由总经理正式发布。（一）PDCA循环方针的实施是从C（检查）和A（处理）开始的，通过分析检查梳理出总经理的年度方针，P（计划）和D（执行）是方针展开和执行，并通过总经理的诊断，持续改善，确保目标的实现。如目标不能实现，也要通过检查分析出具体原因，留待作为下一阶段方针，持续不断的改进，直到达到预期目标。（二）领导力方针管理是从上往下展开的，且企业的方针要经领导正式公布，让全企业的各层级员工清楚自己要做什么，什么时候做完，因此领导执行力非常重要。而且方针管理要求领导亲临现场、接触现物和了解现实情况，掌握方针执行进展和各种相关情况，便于月度总经理循环诊断的顺利开展。二、预算管理概述自从20世纪预算管理产生后，其已经在企业管理中得到广泛运用。预算管理工具是现代企业管理的重要方法，预算管理在企业日常管理工作过程中有两大基本功能：决策和控制，预算管理的实质就是企业资源分配、实现企业经营目标的过程，其内容包含财务预算和非财务预算。根据预算与企业和人员的关系，预算管理可以分为从上而下的集权式预算，和从下而上结合从上而下的参与式预算。根据委托代理理论，预算管理首先要解决企业不同管理层之间的信息不对称问题，这产生了定期的预算沟通形式，比如定期的预算沟通会议，预算管理的信息化。预算沟通形式越好和预算管理的信息化程度越高，越能提升预算管理的效果。参与式预算能很好地解决这一问题，通过制定预算管理制度，通过预算编制过程中的上下级沟通，上级能让下级清楚知道其目标和方法，提高下属工作绩效。预算管理报告也是一种内部管理有效的沟通途径，能有效地反应经营中的各种问题，有助于管理层及时了解问题，并及时做出决策，调整资源分配。现代企业经营环境的日趋复杂，市场竞争越来越激烈，有很多企业的预算管理并没有实现企业预期的效果。主要原因有：（一）忽略战略一致性很多现代企业的预算只关注短期的财务指标，忽略了企业长期竞争优势相关指标，比如新产品的开发，新设备的投入，产品质量与服务，人力资源等等。在预算编制、评价和考核过程中忽视了客户价值链、供应商价值链和内部价值链的关于企业长期竞争优势的信息，在整个过程中没有重点分析竞争对手的价值链。企业预算管理应包含财务指标和非财务指标，从企业价值链着手，逐步提升长期竞争优势。（二）成本核算不精确很多企业成本核算不够精确，导致预算不够严谨。