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龙湖运营对标分析-华为

第一篇：龙湖运营对标分析-华为龙湖运营对标分析-华为引言：据说龙湖的吴亚军是王石的弟子，但除了听说吴曾于十几年前经拜访过王之外，似乎也没有太多的依据，这样的说法，势必有些牵强。龙湖的运营管理体系，专业而精细，若说是对万科有所借鉴，自也在情理之中，谁让万科是国内房地产行业的管理标杆呢，倒也未就见得谁是谁的弟子。去年在成都，同一个新进入龙湖几个月的朋友聊天，他应该就是龙湖所谓的PMO召集人吧，也是地区知识管理官，负责两个在建项目的协调和管理。这位朋友以前也在另一家大型房地产企业做了许多年，聊起龙湖，前后对比起来，颇有些感触。而我听着这些龙湖的人和事，慢慢的竟有一种似曾相识的感觉，就似早就遇到、听到过一样，不知不觉竟将这家房地产企业的黑马，同当年中国通讯行业的黑马、今天中国通讯行业的龙头：华为公司，联系了起来。两者居然有许多相似之处。相似点之一：战略聚焦这些年来，当很多房地产企业热衷于“快速滚动、快速开发”的“抢钱”、热衷于“3+X”、“3R+3C+nP”的全国圈地的时候，龙湖的战略却是“区域聚焦”，即“城市占比优于区域规模”，说得直白点，就是先作强，再作大，而不是一味追求利润和规模。据说，龙湖总部对于重庆公司的考核，就是看其与第二名拉开的差距有多大，所以，在重庆这样一个平均房价只有4500元左右的城市，2008年可以实现38.1亿元的销售额。对于其它城市公司的考核，则是看其与第一名的差距有多小。而对于新进入城市，龙湖的要求是在三年内成为NO.1和NO.2，否则坚决退出。这里又是一个听起来耳熟的名词，“数一数二”战略？GE„„同时，对于产品，龙湖也作了非常清晰的定位，即住宅集中于中高端市场，不做首置产品，只做再改和豪宅客户。这点相对于万科的“全面客户细分研究”、金地的“有选择的专门化„„为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活和增值服务„„”要聚焦和清晰的多，是以龙湖才能在二三线城市也能获得比较高的收入水平。与龙湖类似，华为公司也采取了战略聚焦的策略。该公司在《华为基本法》第一条便提出“我们将永不进入信息服务业”，从其1988年杀入“七国八制”的通讯行业后，始终坚持“有所不为，才能有所为”的理念，在其发展历程中拒绝无数诱惑。到今天，华为公司已在全球建立了100多个分支机构，服务全球运营商前50强中的36家，在全球范围内与世界通讯巨头比肩竞争。确实，作为企业，到底是先作大，还是先作强，一直是个令人纠结的问题。但个人认为，作为企业家，首先应考虑的是作强而非作大，只有这样，才是正道，才能成就百年老店。龙湖2007年4个地区公司就已经销售额超过百亿，华为2008年全球签约额逾400亿美金，这些业绩，我相信都绝非偶然。而将作大作为首要考虑的，乃是投资家而非企业家要做的事情。相似点之二：干部能上能下，不拘一格用人才1996年，华为市场部集体大辞职，开创了中国企业“干部能上能下”的先河，事实上，到今天为止，这点也鲜有几家企业可以做到的。在这次竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。毛本人降为区域经理，在山东地区一扎就是4年，后来回到总部后被任命为执行副总裁，被任正非称作“烧不死的鸟是凤凰”而树为典范。同样华为另外一个更为知名的人物李一男，其在华为的经历就更为传奇：1985年，考入华中理工大学少年班，1992年，就读硕士研究生二年级时，在华为实习。1993年6月从华中理工大学硕士毕业后，正式加入华为，两天升任工程师，半个月后升任主任工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年后被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁，四年后（27岁）被任命为华为公司副总裁。上两个人虽然是华为的特例，但其灵活的用人机制可见一斑。类似的，龙湖也有过同样的做法，某工程部经理岗位调整为土建工程师，某置业顾问一个星期擢升为营销经理。如此灵活的人力资源策略，能与业务的稳定持续发展相得益彰，不能不说，是一种管理艺术。相似点之三：也低调，也高调说龙湖低调，相信很多人都认可。龙湖有个“从不接受采访的吴亚军”，龙湖见诸报端的相关消息，也是少之又少，关于龙湖，更多的是传说、故事。同样，华为也有个从不接受采访的任正非，其理念为“埋头赚大钱”，不需要声张，不需要炫耀，专心做事，曾有人把任正非放入百富排行榜，结果“任老板很生气”，后来也就很快拿掉了。他们有着相同的理念：竞争对手的关注不是好事，外界媒体的关注，更会使企业无法专注于业务发展，浪费不必要的精力。但他们又不完全低调。对于客户，他们是非常高调的。无数关于龙湖的故事，都在告诉人们：龙湖是如何全心全意为客户着想、是如何为客户提供无微不至的服务的。龙湖的卖场下班后，你去龙湖，一个卖场保安介绍项目的详细程度，会远远超过大多数房地产公司的置业顾问。龙湖敢于将北京、西安的客户请到重庆参观项目