集团化管控体系建设工作的几个重点方面.docx

集团化管控体系建设工作的几个重点方面

第一篇：集团化管控体系建设工作的几个重点方面集团化管控体系建设工作的几个重点方面当前，集团公司集团化管控体系建设工作才刚刚起步，集团化管控制度体系尚处于完善阶段，还存在法诸多不足。下一步，集团公司应从以下几个方面着手加强集团化管控体系建设工作。一是加强法人治理体系建设。加快推进集团公司及所属企业现代企业制度建设，规范法人治理结构，明确权责关系，完善法人治理管控体系。加强章程管理，完善会议事规则和工作规则建设，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，完善建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。规范法人治理结构与党组织、职代会、工会之间的关系，完善党组织参与企业重大经营决策问题的途径和方法，充分发挥职代会、工会民主管理和民主监督职能。二是加强董(监)事及高管人员管理。逐步建立外部董(监)事制度，发挥外部董(监)在董(监)会决策中的积极作用；逐步建立完善市场化选聘经营管理者机制，加强企业后备经营管理人才的培养教育；建立健全沟通与汇报机制，加强对所属企业外派董(监)事、经理层高管人员的管理。三是强化重大经营决策管理。建立健全重大经营决策管理制度，规范决策程序，不断提高决策的科学性和民主性，防范和规避风险，维护出资人权益，并确保集团公司的实质性管控四是加强职能管控。根据相关制度的规定，围绕经营目标、预算目标从战略规划、经营目标和计划、投资、资产、工程建设、人事、信息控制、行政、安全环保、党群与纪检等项管控职能对所属企业的经营运作进行全面监控。五是强化财务与会计控制。建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。健全资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。监督所属企业建立资金控制、费用控制等财务制度，完善财务控制体系。对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等活动实施重点监控。六是加强风险管控。建立健全风险控制体系，加强对重大事项、重点业务、关键环节的审计，梳理制定风险管控工作流程，加强事前防范、事中控制和事后评价，加大高风险环节的排查力度，建立责任到人的风险事项排查化解机制。企业重要决策事项须经法律事务部门审查，重要规章制度、重大合同文本须进行法律审核，重大决策须出具法律意见。要建立和完善法律风险内控制度，切实规避法律风险，维护企业合法权益。（集团公司董事会秘书处）第二篇：集团化管控办法集团化管控管理办法1.目的为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现，使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”，特制订本管理办法。2.适用范围本办法适用于××（集团）有限公司及下属子公司。3.管控方式3.1集团委派管控方式3.1.1子公司的总经理、财务、人力/综管经理由集团委派，薪资由集团核发。每月子公司汇总绩效考核分值，报集团审批后核发薪资，集团委派人员享受所在公司的奖励与福利，奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放。3.1.2集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力/综管经理有人事调动权，调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行。3.2集团业务管控方式3.2.1集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部。3.2.2集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权，考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行，子公司分管领导逐级承担连带责任；子公司已自行考核的，集团公司管控部门不再重复考核。3.2.3集团管控部门有权下达经营计划的补充任务，下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行，集团管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核。3.3集团业务监督管控方式3.3.1集团业务监督管控部门为审计部、督导部。3.3.2集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指导和服务的职能。集团审计部、督导部在对集团管控部门的监督、检查中发现问题有直接考核权，在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题，汇总后由分管领导签发后转子公司总经理执行，集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核。3.3.3集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务，下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行，集团监督管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核。4.管控标准4.1集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作，外地公司根据管理要求进行检查；集团各管控部自行制定适合本管控部门使用的管控检查表格，表格中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等，在检查过程中有专人填写检查记录，检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记。集团各管控