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归纳问题

第一篇：归纳问题对归纳问题的辩护所谓归纳问题的辩护,是指归纳法的合理性的根源或理由。所以，归纳问题的辩护问题的重要性是显而易见的。大多数哲学认识论几乎在所有的问题上,特别在认识源泉的问题上,多多少少预设归纳法的合理性。产生这种结果的原因,部分是因为归纳问题的含义似乎不难理解,部分是因为归纳法的合理性看起来非常显然,所以对许多人来说,为归纳问题辩护似乎是非常容易的事。但事实正好相反。多少年来,大多数哲学家和归纳逻辑学家为解决归纳问题绞尽脑汁,提出各种解决方案,但至今还没有一个为大多数哲学家十分满意的方案。赖欣巴哈是逻辑经验主义的代表人物，也是著名的归纳逻辑专家。我认为他所提出的对归纳问题（“休谟问题”）的辩护理论，是迄今为止比较全面的也是非常重要的。对于推进归纳问题的辩护有着重要意义。众所周知，归纳法不仅是人们认识世界的一种认识方法，与此同时，它也是一种逻辑方法，而且是归纳逻辑所研究的对象，因此在研究的过程中，围绕着归纳法产生了一系列哲学问题，其中最重要的就是对归纳问题的辩护。第二篇：相关问题相关问题：作为一名一线品牌的渠道销售，如何让代理商放弃其他小品牌，把更多的资源用在本公司产品上？-路人李志强的回答相信题主是想了解对于“大多数渠道销售做好的话，有哪些共通的做法”。因为不同的行业，甚至同行不同的产品，在不同的地区都有差异，甚至还很大。但是，有些东西是相通的。我们称之为共性原则。我尝试以我粗浅的经验为基础回答这个问题，是以传统产品的传统销售渠道为例来讲，不适用所有产品。不是包治百病的，仅作参考。希望对题主有些帮助。本回答不是鸡汤，也不是带勺鸡汤。全是经验总结的干货。没有厚黑，不讲阴暗面，只介绍阵地战的常规打法。见招拆招的招式等你有足够的正面战场经验后，自然会一通百通。野路子，咱也会，也用过，不讲。那都是术，不是道。期待一招鲜就能做好渠道销售的可以忽略本答案。看完您也许会觉得，靠，做个渠道销售这么复杂啊？是的，真这么复杂。其实，也简单。首先介绍下自己的经历，8年IT硬件产品渠道销售，做到销售管理岗位，在某世界五百强IT公司获得全国TOPSales，所在区域销售业绩从全国23个区倒数三名做到全国前三名，该500强公司内部认证讲师。背景介绍完了下面是答案部分。此问题可以分解为以下问题：1.什么叫“做好渠道销售”，标准是什么？2.渠道销售有哪些关键点？3.每个关键点做好有哪些通用的原则或则方法可以遵循？一、什么叫“做好渠道销售”，标准是什么？做好销售的标准要有一个benchmark。这个benchmark一般有：1.销售目标完成率。2.全国平均完成率（大公司）3.市场份额扩大。A.完成100%销售目标就是好？不一定。也许你的竞争对手市场份额扩大了，你萎缩了，那只能说明公司给你定的目标低了。B.超过全国平均线就是好么？不一定，因为你所在的区域可能你接手的时候就比全国平均完成率高20%，你只超平均完成10%就是一种倒退。C.市场份额扩大就是好么？不一定。也许全国市场份额都提高了１０％，你只提高５％，就是做的不好。D.完成率超过100%，且比全国平均高，且市场份额增长比全国平均高，这下算好了吧？一般来说是的！但是，如果你所在区域最大的竞争对手份额增长比你还快，他增长20%的marketshare，你增长了10%，全国平均增长了5%，那可能说明你区域有其他对手崩盘了，你只是捡了个漏，是走狗屎运。E.好吧，完成率超过100%，且比全国平均高，且市场份额增长比全国平均高，且比其他竞争对手增长都快，这下算好吧？不一定！也许你的渠道这个月、季度做了个超级大单（可能是团购，可能是集团采购，做渠道销售的也有经销商做直接客户大单的），只是数字对了，你这个结果不可延续。还不能算好。这个成绩不可复制！不算好。F.好吧，你已经快疯了，到底什么算做好？我的定义是：在100%以上完成公司目标，且高于公司内部平均增长，且市场份额扩大比全国平均及区域竞争对手都高，且是靠渠道工作的竞争力建设（渠道架构设计、终端布局、促销活动、竞品渠道挖掘等）扎实执行的情况下获得的，我们说这个渠道销售人员的渠道销售做好了。这个标准是不绝对的，也许全国都低于80%，你完成99%全国第一，那你也是好的！一句话：比其他同事好，比竞争对手好，比市长整体增长好，且在可预见的一年内延续优秀业绩、有可复制性就是做好了！当你的老板拿你做鞭子抽其他人的时候你就知道自己做好了！二、做好渠道销售有哪些关键点？1.渠道布局。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。---《孙子兵法·谋攻篇》。做好布局，往往可以不战而屈人之兵。用公司各种资源打出来的成绩不算牛逼，如果有资源是不是个人都会做生意，拿钱砸呗。2.渠道管理。布局再好，也