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华为公司管理的三大法宝(职场经验)
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。华为公司管理有什么样的法宝吗?
法宝1--重视人的管理。
但看《华为基本法》里一条条郑重的宣言：第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第五十九条我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。
但看任正非自己对华为成功之道的总结：华为的成功在什么地方，就是经营人的成功。中国没有太多可以依存的自然资源，但是中国有人力资源优势，应该利用人力资源的优势从创新走出自己的路，我们向世界贡献的应该是我们的知识与智慧。
需要指出的是，重视人的管理不等于没有意外和偏差，尤其是像华为这种数以万计、十万计的大企业。快步发展中的华为出现一些管理上的意外和偏差不要紧，要紧的是不能文过饰非、诿过于人、无动于衷，就此而言，华为应该是值得尊敬的。
法宝2--重视以文化引领人的管理。
任正非认为：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。
什么样的文化，或价值观才能在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿呢?以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。以客户为中心，客户才会付钱;以(心中装着客户的)奋斗者为本，以客户为中心的口号才会落地;长期艰苦奋斗，客户才能长期满意后长期付钱;坚持自我批判，自我否定，长期艰苦奋斗的员工才能长期有效地以客户为中心，才能源源不断地为华为带回大油田、大森林、大煤矿。
华为不但主张这样的核心价值观，而且确立相应的价值评价、价值分配体系。诚如任正非所言：一个企业的经营机制实质上是一个利益驱动机制，企业的价值评价系统要合理，价值分配系统合理的必要条件，是价值评价公平性，而价值评价系统要合理，是以企业的价值观、企业的文化为基础，价值评价的原则要向奋斗者和贡献者倾斜。
华为的企业文化所以是可论证、可度量、可触摸、可令员工信服、可令员工践行、可令员工受益匪浅的文化。
重视管理、重视人的管理、重视以文化引领人的管理，华为这层层向心推进的三大法宝，其终极目标只有一个：
以文化引领人去创造价值，为客户、为企业、为自己。我为人人，人人为我。这正是市场竞争的大道至理。这正是一切创业、创新者必须牢记在心、必须奉行的大道至理。
法宝3--重视管理。
华为最早在中国企业界扬名不是因为它的产品、技术、销售规模、资金实力，而是因为《华为基本法》、华为的冬天华为的红旗到底能扛多久让听得见炮声的人来决策等一篇篇饱含华为人的管理思考与洞见的文章。它们恰似一面面的反光镜，从中折射出了华为公司对管理的良苦用心和巨大热忱。
网上流传的一段华为首席管理科学家黄卫伟先生的感慨，可视作华为以管理见长的很好注脚：2011年，中国人民大学商学院EMBA的一个移动课堂来到了英国兰开斯特大学管理学院，在与对方教授的交流中，学员们自豪地谈到了华为。对此，对方教授有一个评价，华为不过是走在西方公司走过的路上。此话可谓一语中的。我把这个话讲给任总听，任总听了以后，他说这个教授非常有洞察力，有机会请他到华为考察，当面和他交流，讲的很对。的确，华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。
还有总裁任正非对管理变革的异乎寻常的强调，更是凸显出了华为人对管理的情有独钟：在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断的管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节;要严格地确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。
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