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名企人力资源管理案例集萃

——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳

最宝贵的资源是人才

——闻名跨国公司在中国人力资源治理案例集萃

Intranet的妙用

瑞典爱立信公司要紧生产通讯产品及有关设备，提供电讯咨询题
的解决方案。到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，
职员超过9.3万，1998年当年实现销售收入219.55亿美元，在“财宝世界

500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。

爱立信于90年代初进入中国，同样进展十分迅速，专门快占据了
中国移动通讯设备行业的最大市场份额。爱立信什么缘故会在中国和世界
范畴内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视职员培训，充分

挖掘和发挥职员潜力。

爱立信中国公司设置了对公司职员和客户进行培训的专门机构，

即爱立信北京培训中心。

通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终
端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及
运算机治理设备等。每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相
应的技术爱护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速进展，公司职员和

公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。
爱立信北京培训中心正是在这种情形下于1994年成立的，它负责
对公司的培训工作进行统一授课、和谐和治理。爱立信北京培训中心何以
能保证公司的培训公平、高效、有序？最差不多的一点在于：它采取商业

运作与治理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。

爱立信北京培训中心组织机构图

培训中心由总经理负责经营治理，总经理下面直截了当设置秘书
部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程进展部、
市场部和行政部。其中课程进展部的要紧功能是讲授爱立信的各类培训课
程，由于这些课程有明显的梯度，课程进展部还负责明确课程顺序，以确
保课程体系的完整和课程质量。课程进展部由1名部门经理负总责，下面
按课程类不进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络治理组，每
组设组长1名。课程进展部共有26名教师，负责讲授培训课程；1名设备
支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场部的要紧工作是开发培训市
场，组织和和谐培训。简单讲，确实是把爱立信的培训课程卖出去，并反
馈用户信息，使课程设置更加适应中国市场情形，相当于公司的营销部门。
市场部包括经理在内共4人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国
所有区域。行政部按照职能进一步划分为3个小组：行政组负责培训课程
的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训打算、提供学员名单、发
结业证等；顾客服务组的要紧工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人

负责；另外行政部还有1名司机，2名清洁工。

爱立信北京培训中心为培训工作制定了完善的制度和程序，充分
发挥中心各部门的职能，调动公司职员和业务部门的主动性，保证了培训

的高质量和井井有条。

每年年初，培训中心按照市场部的需求推测及课程进展部的课程
安排，制定全年的培训打算，内容包括课程名称、时刻、费用和名额等。
然后由行政部把这一年的培训打算放在爱立信中国公司Intranet（内联网）
上，全公司的每一名职员都能够上网查阅。爱立信培训中心放在Intranet上

的培训打算每月更新一次，更新的要紧内容有：哪个课程差不多报满，哪

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个课还有席位，又增加哪些新课等，因此爱立信的职员每月都十
分关注更新的培训打算，以安排自己的时刻，力争在一年内完成自己的培

训打算。

在查阅有关信息后，各分公司及各个部门按照自己的预算及职员
培训打算安排全年的培训打算。在爱立信，每年每个职