EPC工程总承包项目管理.ppt

EPC工程总承包项目管理

EPC工程总承包项目管理

1项目管理概述
2项目启动
3项目策划（项目初始阶段的工作）
4EPC工程总承包实施阶段的若干问题
5赢得值原理的应用及其它

1项目管理概述

1.1项目定义
美国PMI对项目的定义:项目是为完成某一独
特的产品或服务所做的一次性努力。

*项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
工厂本身不是一个项目。

*项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；

项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。

*项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的
结束时间，任务完成项目就不再
存在。

*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都
各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车
的生产线）不能称为项目。

*项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。

1.3两类项目过程

任何项目有两类项目过程：
（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。
1）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、
软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的
过程各不相同。
2）此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、
安装）项目产品。
3）此类过程，关注产品功能、特性和量质。
（2）项目管理过程（PEC）。
1）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。
2）此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的
各项工作。
3）此类过程，关注项目的效率和效益。

讨论：我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。
2）重视生产过程，忽视管理过程。
3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）

工程项目两类项目过程的对应关系：

1.4项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面39个子过程。

2项目启动

2.1项目报价管理

2.2签订项目合同

2.3任命项目经理

2.4组建项目组（部）

2.1任命项目经理

（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。

（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管
经理批准，人力资源部办理手续。

（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程
师）及公司规定的任职条件。

（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合
同。

（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。

（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。

2.2组建项目组（部）

（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
（2）项目组由项目经理负责组建。
（3）项目组成员由各专业部门派出。
（4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价
和整体能力评价。
（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。
（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员
如下：
1）项目经理；8）财务经理；
2）项目控制经理；9）安全工程师；
3）设计经理；10）进度控制工程师；
4）采购经理；11）费用控制工程师；
5）施工经理；12）合同管理工程师；
6）开车经理；13）IT工程师；
7）质量经理；14）项目秘书等。

3项目策划
3.1项目策划过程的主要内容

EPC工程总承包项目策划过程包括下列21个子过程：

（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理
计划。
（2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。
（3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。
（4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖关系。
（5）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间（周期）。
（6）项目进度计划编制。—根据（3）（4）（5）编制进度
计划。
（7）项目风险管理计划编制。—制定如何管理项目风险。
（8）项目资源策划。—确定项目活动所需人、设备和材料及
其数量。
（9）项目成本估算。—估算完成项目所需的成本。
（10）项目成本预算。—把项目估算按WBS分解和按进度分配。
（接下页）

3.1项目策划过程的主要内容（续）
（11）项目计划编制。—汇总项目各方面的计划，编制成连
贯一致的计划。
（12）项目质量计划编制。—确定项目质量标准及达到标准
的方法。
（13）项目组织策划。—确定项目组织、职责、报告关系。
（14）项目人力资源策划。—如何获得项目所需人力资源。
（15）项目信息沟通计划编制。—确定项目干系人的信息和
沟通需求。
（16）项目风险识别。—识别可能影响项目结果的各种风险。
（17）项目风险定性分析。—定性地排列风险对项目目标的
影响程度。
（18）项目风险定量分析。—测量风险发生的概率和净值。
（19）项目风险应对计划编制。—