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马云是怎么管理企业文化

马云是怎么管理企业文化 马云是国内相当成功的企业家，对于企业文化的管理，马云有一套自己的想法。下面是小编为你整理的马云管理企业文化的理念，希望对你有帮助。 马云管理企业文化的理念 马云曾说在他的公司和经营理念中有三样核心的东西，他将其称为“他的信仰”。第一个是技术并非阿里巴巴的核心竞争力，公司的文化才是。马云称，他并不熟悉技术，他不能编写代码，他做得最多的事情就是发送和接受邮件。这有点让让人感到意外，但也透发出一些领导者的自信。 他的“信仰”中的第二个元素是股东排在最后，顾客是最重要的团体，其次是员工。马云表示，事实上客户是支付他金钱的人，而员工一起与他奋斗的，而股东却是来去自如。 第三个元素是“小即美”，对于这个在世界上最大的国家、最大的在线市场里打造最大的互联网公司之一的企业家来说，听起来让人觉得奇怪。在中国很少的东西已经算得上是“小型”，并且更少人会因小型而受称赞。但马云的平台正是有数百万小型商户所支撑，如果离开这一平台,他们将无法在中国做生意。马云表示，在美国商业基础非常好，因此电子商务显得较为“缺乏”，但是在中国，电子商务正成为主流。他认为，中国的未来将由大量经典的、小型商户企业家支撑。他指出，中国最需要的是数亿个工作岗位，而他认为很多的小型企业正是这个问题的答案，而不是像阿里巴巴这样的大型企业。 技术知识一个工具、股东是重要性最低的支持者、小企业比大企业更好，这就是马云对互联网的看法，这些观点跟普通的硅谷CEO有着天壤之别。但是他却打造了中国最大的电子商务和在线支付平台，这是很多硅谷公司所办不到的，因此心态上的差别可能就是原因之一吧。 讲到文化和领导力，马云首先从分析制度和文化的关系开始。一个企业最重要、最有价值的东西是什么?西方的“企业管理”理念根植于其强大的法治文化，因而十分强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时，往往制定一条又一条的规章制度，恨不得把每个员工从头管到脚。 对于这样的观点，马云不敢苟同。马云认为，制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力?其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，马云认为只有“文化”。 “中国不缺制度，许多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。” 马云认为，企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。” “每一个企业都要找到自己的使命，根据这个使命才有你的行动准则和方向，你才知道去哪里。” 马云以我们自身的成长为例，正是因为在成长过程中父母老师耳提面命，千叮万嘱，才塑造出我们每一个人生活的观念、行为的准则。“文化是一定要训练和考核的，不训练不考核是没有用的”。 马云认为，企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加入企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。进入企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。 在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。 继而马云比较了员工和领导岗位的不同。他说：“做为员工你首先是为自己干，别人也不应该用焦裕禄的标准去要求他。如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的比尔盖茨，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。” 但是成为一名管理者就不一样了。“你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的7个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。”所以马云强调，在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要考核的是他愿不愿意为底下人负责。 除了价值观，马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。他尤其强调胸怀的重要性。他说，10个能干的人9个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，“心中能够容纳千军万马。” 马云还把建立企业文化概述为如下几